6 tips om toch je werk gedaan te krijgen als je even geen zin hebt om te werken

1.                Zoek uit waar je precies geen zin in hebt

Waarschijnlijk heb je geen zin om te werken omdat er iets is wat je moet doen, waar je tegenop ziet. Een afspraak, een analyse die eigenlijk wel echt heel moeilijk is, heel veel administratie wat saai is om te verwerken…etc etc.

Bedenk wat je moet doen, wat ervoor zorgt dat jij er geen zin in hebt.

En dat kunnen prima meerdere dingen zijn natuurlijk!

2.               Bedenk waar je wél zin in hebt

Als je ergens geen zin in hebt– bedenk je eens waarom jij dat waar je geen zin in hebt wél zou willen doen. Misschien heb je geen zin om die moeilijke analyse te maken, maar haal je er wel veel voldoening uit als de cijfers straks goed in kaart zijn gebracht en je interessante conclusies kunt trekken. Focus hierop, en niet op dat het zo moeilijk is.

3.               Stop met uitstellen als je geen zin hebt om te werken

‘Geen zin’ is vaak een smoes om iets uit te stellen. En daar wil je mee stoppen – want daar schiet je helemaal niets mee op. Bovendien ga je er alleen maar meer tegenop zien als je het blijft uitstellen.

4.               Maak een begin

Als je er geen zin in hebt is het moeilijkste vaak om er tóch mee te beginnen. Zorg dus dat je zo snel mogelijk dat obstakel overkomt. Het is veel makkelijker om door te gaan als je er eenmaal aan bezig bent.

  • Zet een wekker voor 10 minuten en neem jezelf voor om er in ieder geval die tijd voor te nemen. Bereid de afspraak waar je geen zin in hebt extra goed voor zodat de kans dat het een succes wordt groter is. En ga zo maar door.Bedenk hoe jij op de meest makkelijke manier een begin kunt maken met je taak en begin!

 

5.               Zet je 100% in

Als je geen zin hebt om te werken, is het makkelijk om het maar een beetje met de ‘franse slag’ te gaan doen. Om het net voldoende te doen.

Maar je bent tóch aan het werk. Waarom zou je er dan niet alles uithalen?
Je spendeert er toch je tijd aan – het is je werk. Dan is de beste manier om die tijd door te komen om je 100% in te zetten. Want dan behaal je de beste resultaten, kun je jezelf het meest ontwikkelen en haal je er ongetwijfeld ook de meeste voldoening uit.

Het maar een beetje half doen zorgt ervoor dat je aan het eind van de dag waarschijnlijk niet tevreden bent over wat je hebt gedaan – en dat gaat er echt niet voor zorgen dat je morgen dan meer zin hebt om aan de slag te gaan.

Doe juist je best, ook al heb je geen zin om te werken!

6.               Zorg dat je dingen gedaan krijgt

In het verlengde van je 100% inzetten – zorg dat je zoveel mogelijk gedaan krijgt op je werk. Want elke taak die je af kunt vinken is een kleine overwinning, die jou een goed en succesvol gevoel gaat geven. En die ervoor gaat zorgen dat je meer zin krijgt om ook de volgende taak aan te pakken.

(bron: Street Ahead)


Strategie, ICT

Update covid-19

Het coronavirus stelt ons allemaal voor nieuwe uitdagingen en dilemma’s, zowel zakelijk als privé. De situatie brengt onzekerheid met zich mee en vanzelfsprekend maken we ons zorgen over wat er in de toekomst kan gebeuren.

De medewerkers van Mabs4.0 werken, net als veel andere bedrijven, zoveel mogelijk vanuit huis om de verspreiding van het coronavirus tegen te gaan. De richtlijnen vanuit de Rijksoverheid en het RIVM zijn voor ons leidend. Als IT-bedrijf zijn we gelukkig ingericht op het werken op afstand. Geplande afspraken kunnen doorgang vinden middels alternatieve mogelijkheden zoals, Microsoft Teams, telefoon en e-mail. U wordt door Mabs4.0 hiervoor benaderd.

Voor Mabs4.0 heeft de gezondheid en veiligheid van klanten, partners familie en medewerkers alsmede de continuïteit van onze dienstverlening aan onze klanten topprioriteit. Graag blijven wij, zeker in deze zware, onzekere tijden in contact met onze klanten en partners. Wij zullen jullie dan ook regulier op de hoogte houden van de stand van zaken binnen Mabs4.0. En mochten wij jullie kunnen helpen of ondersteunen, op wat voor gebied dan ook, laat het ons dan even weten.

Mabs4.0 slaagt er goed in de door haar klanten gewenste kwaliteit van dienstverlening in stand te houden en we verwachten, als solide bedrijf, geen continuïteitsproblemen. Laten we er samen voor zorgen dat we deze situatie zo goed mogelijk het hoofd bieden.

Alvast bedankt voor jullie vertrouwen en veel sterkte in deze moeilijke situatie!


Wat je als retail ondernemer wilt weten over Google Shopping Actions: het alternatief op Amazon

Consumenten willen alsmaar eenvoudiger, sneller en intuïtiever als het op online shoppen aankomt. Het bewijs daarvoor vinden we o.a. in de populariteit en het succes van Amazon. Google heeft goed opgelet en lanceert de tegenaanval. Wat dat voor jou als retailer betekent, lees je hier.

Iedere dag starten honderden miljoenen mensen hun zoektocht naar producten via Google Search, Google Images en Youtube. Mensen die voorheen via Google op jouw site terechtkwamen en daar hun bestelling plaatsten.

Om dat proces voor de koper gemakkelijker te maken, komt Google Shopping met een marketplace omgeving. In deze omgeving kunnen consumenten miljoenen producten van duizenden retailers en merken vergelijken en direct bij Google afrekenen.

Met Google Shopping Actions verkoop je jouw producten direct daar waar consumenten actief zijn. Hieronder een afbeelding van hoe dat eruit ziet. Lees hieronder de belangrijkste voor- en nadelen van je producten verkopen via Google Shopping en wat je daarvoor moet doen.

De voordelen

Inspelen op modern koopgedrag

De gebruiker krijgt een persoonlijke startpagina waar men kan filteren op onder andere categorieën, merken, recensies en zelfs video’s over producten bekijken. Snelheid en gemak, daar draait het om. Als ondernemer wil jij er natuurlijk met jouw producten bijzijn als de consument zijn keuze maakt.

Luister naar de klant

Stem gestuurde zoekopdrachten – in dit specifieke geval via Google Assistant en Google Home - groeien razendsnel in populariteit. De verwachting is dat in 2020 de helft van alle zoekopdrachten mondeling plaatsvinden. Wanneer je als retailer vroegtijdig meegaat in deze trend kan dit je een enorm concurrentievoordeel opleveren.

Succesgarantie

Google Shopping Actions gebruikt het pay-per-salemodel, zodat retailers alleen betalen wanneer er daadwerkelijk een verkoop plaatsvindt. Waar de advertentiekanalen van Google voorheen altijd afgerekend werden op een Cost Per Click (CPC) of een Cost Per Mille (CPM) model, draag je nu een percentage van de omzet af.

De nadelen

 

De merkbeleving

De website is een belangrijke plek om je merk te positioneren. Het is een touchpoint om merkassociaties lading te geven en consumenten te activeren om bepaalde keuzes te maken. De visuele stijl van de website of tone of voice van content waardoor de consument je merk gaat herkennen, kunnen hieraan bijdragen bijvoorbeeld. Aangezien met Google Shopping actions de consument niet meer op de website komt kan je hier met je website vrijwel geen sturing meer aan geven.

Minder data

Dit is het grootste nadeel van Google Shopping Actions. Op vrijwel elke retail website zijn tracking pixels geïmplementeerd om zoveel mogelijk informatie in te winnen over de bezoeker en/of klanten. Hierdoor kan je de website (of zelfs de algehele marketing) optimaliseren om de gebruikservaring te verbeteren, wat uiteindelijk leidt tot meer conversies. Met Google Shopping Actions komt de bezoeker niet meer op je website en ben je als retailer dus niet in staat om het klantgedrag op te slaan en te gebruiken in retargeting campagnes.

Minder marge

Is je marge hoog genoeg? Het verdienmodel van Google is dat ze een percentage van de verkoopprijs vragen zodra er een product is verkocht. Er zijn altijd een aantal categorieën waar minder marge op zit en je moet je als retailer dan afvragen of je hier überhaupt wel op moet adverteren via Google Shopping Actions. Het is aanbevolen om een goede analyse te maken voordat je het gehele productaanbod aansluit.

 

Beginnen met Google Shopping Actions

Klinkt goed? Hieronder delen we een stappenplan waarmee je aan de slag kan zodra shopping actions beschikbaar is in Nederland.

  1. Upload een productfeed in het Google Merchant Center
  2. Configureer de bedrijfsgegevens, verzend- en retourgegevens, etc.
  3. Meld je aan als verkoper via Google Shopping Actions
  4. Vervolgens maken je producten ook onderdeel uit van de eenvoudige aankoopervaring op Google Shopping, Google.nl en de Google Assistant.
  5. Aangezien de orders volledig worden afgehandeld door Google is er een Google Order API beschikbaar. Je kan dit zelf inregelen of samenwerken met een gecertificeerde partner van Google.

De uitbreiding naar andere Youtube en Google Images staat voor later dit jaar op de planning. Er is nog geen datum gecommuniceerd voor wanneer Shopping actions en de nieuwe marketplace omgeving ook beschikbaar zullen zijn in Nederland. Maar aangezien Google met Frankrijk nu aan het testen is in Europa, zal dit niet lang meer duren.

 

Onze specialisten staan voor je klaar

Wil je eens sparren over wat Google Shopping voor jouw bedrijf kan betekenen of heb je hulp nodig bij het inrichten van de feed en campagnes? Neem dan gerust contact op via de contactinformatie op onze website.


Ieder bedrijf wordt een IT-bedrijf

Nokia, Kodak, V&D en nog tal van organisaties waren niet in staat het roer tijdig om te gooien. We weten inmiddels hoe het hen verging. Wanneer klantgerichtheid, snelheid en flexibiliteit de vraag is, dan is Agile het antwoord. Het gedachtengoed van Agile komt uit de softwareontwikkeling en bestaat al bijna 20 jaar. Door het succes van deze werkwijze wordt het steeds breder toegepast.

Strategische wendbaarheid als kritische succesfactor

Bedrijven moeten steeds sneller inzicht hebben in welke externe ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ook moeten ze hun strategie en businessmodel daar steeds sneller op kunnen aanpassen. Het gaat hier dus om het toepassen van agile-principes op strategisch niveau en organisatie breed. Oftewel Agile ondernemen.

De 3 pijlers van Agile ondernemen

  1. Strategie: Een continu en flexibel strategisch proces
  2. Proces: Multidisciplinaire project teams
  3. Systemen: Business model enablement

Strategie: Een continu en flexibel strategisch proces

Als de omstandigheden sneller veranderen, moeten organisaties sneller mee veranderen. Zo eenvoudig is het. Dit betekent dat bedrijven de omgeving waarin zij opereren voortdurend moeten monitoren en hun positie daarin revalueren.

Marktonderzoek is daarbij belangrijk, maar een traag en vaak duur middel. Organisaties vertrouwen steeds vaker op nauwere samenwerking met klanten, leveranciers, kennisinstituten en onderwijsinstellingen om sneller aan waardevolle inzichten te komen. Daarnaast worden bedrijven steeds vaardiger in het verkrijgen van inzicht uit data die zij al dan niet zelf verzamelen.

Vervolgens is het zaak om visie en strategie continu tegen de nieuw verkregen inzichten te toetsen en waar nodig bij te sturen. Strategie en projecten worden uitgevoerd via experimenteren, leren, optimaliseren (of stoppen) en accelereren. Denken en doen gaan daarbij hand in hand.

Proces: Multidisciplinaire project teams

Om tot een optimaal resultaat te komen moeten teams dus in staat zijn om vanuit een holistische benadering snel oplossingen te kunnen bedenken, ontwerpen en implementeren. Daarbij vervagen de kaders van traditionele afdelingen.

Strategische wendbaarheid betekent het einde van de hiërarchische, bureaucratische en top-down gestuurde organisaties. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gedelegeerd naar kleine resultaatgerichte eenheden en zelforganiserende teams. Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer, om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt.

Dat vraagt ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van (gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een lerende organisatie. Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de strategische prioriteiten van het bedrijf wijzigen. De organisatie kan gebruik maken van ‘flexibele schillen’ waardoor kennis en capaciteit  a la minuut afgestemd kunnen worden op de vraag uit de markt.

 

Systemen: Business model enablement

Digitale technologieën zoals internet, mobiel, sociale media en collaboration worden niet alleen ingezet voor nieuwe producten en diensten, maar ook om de bedrijfsvoering opnieuw in te richten, nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketen te optimaliseren. Inflexibele ICT-systemen kunnen echter grote obstakels zijn voor het snel kunnen doorvoeren van veranderingen of benutten van marktkansen.

Organisaties hebben baat bij een goede ICT architectuur om ontwikkelkosten laag te houden en toekomstbestendige bedrijfsapplicaties te implementeren. Wie zijn ICT landschap op orde heeft is in staat om sneller en efficiënter te leveren. De mogelijkheid om informatie vrijelijk binnen de organisatie te delen stelt medewerkers in staat om nauwer samen te werken. Real-time inzichten uit data helpen het besluitvormingsproces te optimaliseren en door gestandaardiseerde processen te automatiseren kunnen medewerkers zich actiever richten op het verhogen van de toegevoegde waarde.

Op die manier vormt ICT de basis voor een succesvolle bedrijfsvoering, waarin medewerkers optimaal kunnen renderen.

 

Strategische wendbaarheid binnen jouw organisatie

Door je bedrijf op onderstaande kenmerken te beoordelen kun je snel een globaal beeld krijgen van de strategische wendbaarheid van jouw organisatie. Des te meer kenmerken van toepassing zijn, des te beter ben je voorbereid op de toekomst.

  1. Meervoudige waardecreatie in plaats van winstmaximalisatie.
  2. Extreem markt- en klantgericht.
  3. Gericht op de lange én korte termijn: visie én actie.

Reviews voor bedrijven

Waarom zijn reviews essentieel voor jouw bedrijf?

Het aandeel van digitale kanalen in de klantreis is de afgelopen jaren aanzienlijk gestegen. Met het grootste gemak leggen we de producten en aanbiedingen van lokale en minder lokale bedrijven met slechts een druk op de knop overzichtelijk naast elkaar. Het aanbod is daardoor explosief toegenomen, terwijl de vraag nagenoeg gelijk is gebleven.

Een manier om consumenten tussen al dit reclamegeweld toch voor je te winnen, is middels online reviews. Maar hoe belangrijk zijn die reviews nou precies voor jouw business? Heel belangrijk, zo blijkt uit de volgende statistieken:

Als ik een euro kreeg voor iedere review…

Het belang van reviews voor business

Ook interessant is de volgende statistiek:

  • Klanten zijn vaker bereid om tot 31% meer geld uit te geven aan een bedrijf met uitstekende reviews.

Reviews hebben dus de kracht om te overtuigen en consumenten over de streep te trekken. Daarnaast begrijpen ook consumenten dat kwaliteit zijn prijs heeft. Voor diensten en producten met zeer hoge waarderingen zijn zij vaker bereid een premium prijs te betalen.

Bedrijf versus Product

Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee verschillende soorten reviews, namelijk reviews op bedrijfsniveau en reviews op product- of dienstniveau. Wanneer klanten uw bedrijf evalueren, zoeken ze naar antwoorden op beide.

Reviews op bedrijfsniveau
Gaan over wie je bent, wat je uniek maakt en wat je hebt gedaan of gaat doen. Je identiteit en het doel dat je wilt bereiken. Het is vanuit de klant vaak een mening over de kwaliteit van je ondersteunende diensten zoals je logistiek of je servicedesk.·

Reviews op product- of dienstniveau
Deze reviews zijn specifieker en meer gericht op de prestaties of resultaten. Werkt het product of de dienst, waren er problemen, voldeed het aan uw verwachtingen, prijs-kwaliteitsverhouding etc.

 

Google, hoe rank ik hoger in zoekresultaten?

Google verdient geld aan adverteerders die betalen om als suggestie bij een zoekopdracht te worden opgeworpen op hun platform. Google is er dus bij gebaat om gebruikers zo’n relevant en interessant mogelijke content voor te schotelen. Wat heeft dit te maken met reviews?

Alles! Om interessante informatie aan te kunnen bieden, moet Google websites en content kunnen beoordelen. Lange tijd werd deze beoordeling grotendeels gebaseerd op het aantal externe links dat naar jouw website verwees en de kwaliteit van de website waarop deze vermeld werden.

Dit systeem was echter relatief eenvoudig te misbruiken. Om te voorkomen dat de kwaliteit van de zoekresultaten achteruit zou gaan, ging Google op zoek naar een alternatieven die de waarheid zo goed mogelijk benaderen.  En wat komt er dichter bij de echte waarheid dan echte personen?

Reviews! Reviews bieden Google een goed beeld van wat de kwaliteit van jouw producten of diensten is. Deze informatie gebruikt Google om te bepalen welk bedrijf het wel en niet toont in zoekresultaten. Het is logisch dat Google hier waarde aan hecht, omdat gebruikers dit ook echt doen.

Kortom, reviews dragen bij aan je SEO en online vindbaarheid.

 

Innoveren met voorkennis

Hoge concurrentie en eenvoudig vergelijken betekent dat de klantloyaliteit daalt. De zogenaamde switching penalty voor het overstappen van leverancier of merk neemt steeds verder af.

Weten wat jouw klant belangrijk vindt en daar op in spelen wordt dus steeds belangrijker. Ook hier zijn reviews van enorme waarde. Je ontvangt namelijk eerlijke feedback waarmee je jouw producten of diensten kunt verbeteren.

Door juist af te stemmen op de wensen van je meest waardevolle en betrokken klanten, zul je niet alleen beter in staat zijn hen te behouden. Ook creëer je zo ambassadeurs die nieuwe klanten voor je binnenhalen!

Reviews en innovatie

Reviews verzamelen doe je zo

Er zijn verschillende manieren waarop je er zelf voor kunt zorgen dat je meer reviews krijgt. Deze kun je vervolgens gebruiken bij je online marketing. Denk bijvoorbeeld aan:

  • Klanten per mail (na bijv. een aankoop of een verleende dienst) vragen hun mening te geven
  • Een kortingsactie inzetten voor wie een review schrijft (€10,- korting bij de volgende aankoop – gelijk ook een goede trigger ter verhoging van de retentie)
  • Een tegenprestatie bieden voor wie een recensie schrijft (bijv. exclusieve content of een sample box).
  • Een geautomatiseerde funnel opzetten waar klanten na bijvoorbeeld twee weken een e-mail krijgen met: ‘hoe bevalt het product?’
  • Kijk wat online over je geschreven wordt en gebruik dit op je eigen kanalen.

Dit zijn met name online mogelijkheden. Maar offline kun je natuurlijk ook verschillende dingen ondernemen. Zet bijvoorbeeld iets op je kassabon of factuur waardoor klanten weten waar ze hun mening kunnen achterlaten. Als dit niet voor je werkt, kun je de boodschap ook op een flyer, poster of sticker zetten. En deze boodschap verpak je bijvoorbeeld weer in de verzenddoos.

 

Kies de juiste tools voor het verzamelen van reviews

Denk voordat je de klant vraagt een mening te geven wel na over op welk platform je de review wilt hebben. Je kunt namelijk reviews krijgen op verschillende platforms. De reviews hebben enkel zin als ze voor een groot aantal mensen beschikbaar zijn. Platforms die niet of nauwelijks gebruikt worden of die buiten jouw doelgroep vallen bieden weinig meerwaarde. Tevens wil je voorkomen dat je 10 reviews hebt, maar dat deze verspreid zijn over 6 platforms. De bekendste spelers in de Nederlandse markt van klantenreviews zijn:

Kiezen voor deze externe platformen heeft een aantal sterke voordelen. Zo weegt voor consumenten een bedrijfsreview bij een onafhankelijke partij zwaarder dan een review via je eigen website. Doordat reviews op deze onafhankelijke platformen niet te manipuleren zijn, kom je automatisch betrouwbaarder over. Daarnaast is het mogelijk om een keurmerk te ontvangen. De consument beschouwt het keurmerk als garantie dat het beloofde product en service conform voorwaarden geleverd wordt. Tenslotte biedt het gebruik van externe reviewsites de nodige support aan gebruikers en bedrijven. Hierdoor heb je als bedrijf niet te maken met extra bedrijfsprocessen en word je begeleid in het omgaan met reviews.

Naast deze betaalde varianten bestaat er uiteraard nog een hele goede gratis variant, namelijk Facebook. Heb je al een Bedrijfspagina met een hoop volgers en likes? Spoor deze mensen dan aan om een review achter te laten. Danwel over het bedrijf, danwel over de producten / diensten. Zie hier een uitgebreide uitleg over het werken met reviews op Facebook.

Andere platforms waarmee jij reviews kunt verzamelen, zijn:

Zorg er wel voor dat je een ook een tool gebruikt die de reviews monitort die niet op de door jouw aangewezen platformen geplaatst worden. Dit kan onder andere met een tool als Hootsuite of Buffer.

Reviews voor bedrijven

Reageer op alle reviews

Als je van je laat horen, laat dit zien dat je de geplaatste reviews waardeert. Dit motiveert andere klanten om ook een review achter te laten. Het toont aanwezigheid op het platform en betrokkenheid bij de klanten. Doe dit bij zowel positieve als negatieve reviews (laat ook negatieve reviews zien, niemand is perfect en een 100% score is daarmee ongeloofwaardig).

 

Breng je collega’s op de hoogte van de reviews

Reviews zijn een afspiegeling van het bedrijf en de producten en diensten die je levert. Zorg er dan ook voor dat je regelmatig je collega’s en specifiek de collega’s die verantwoordelijk zijn voor (de kwaliteit) van diensten of producten, laat weten wat jouw klanten de afgelopen periode hebben geschreven. Dit draagt bij aan bewustwording en brengt daarmee mogelijk de kwaliteit van jouw bedrijf naar een hoger niveau!

 


DTC model

Drie redenen waarom DTC interessant kan zijn voor uw organisatie

Het DTC model wordt steeds populairder onder fabrikanten, omdat het een aantal concurrentievoordelen biedt ten opzichte van de traditionele retail distributiekanalen. Hier zijn drie redenen waarom succesvolle bedrijven steeds vaker kiezen voor een direct-to-consumer e-commerce aanpak.

Winstgevendheid

Een van de grootste drijvende krachten achter de acceptatie van DTC e-commerce zijn hogere winstmarges. Door het verkoop- en distributieproces te stroomlijnen en rechtstreeks naar de consument te gaan, biedt het DTC model merken de mogelijkheid om inkomsten te behouden die anders naar ketenpartners zoals groothandelaren zouden gaan.

Voorraadbeheer

Een andere reden voor het succes van het DTC model is de verbeterde voorraadbeheersing die het verkopers biedt. In plaats van fysieke voorraadniveaus te handhaven op een fysieke locatie op basis van opgevoerde schattingen over vraagniveaus, kunnen e-commerce merken die rechtstreeks aan consumenten verkopen hun leveringsniveaus aanpassen op basis van inzichten uit verzamelde data.

Klantervaring

Een derde groot voordeel van het DTC model is dat het een betere ervaring voor klanten creëert. Klanten geven er de voorkeur aan rechtstreeks met merken te handelen, wanneer zij een unieke klantervaring bieden.

Daarnaast geloven consumenten dat het direct afnemen van een merk meer garantie biedt voor de authenticiteit van het product.

Tenslotte hebben consumenten meer vertrouwen in het ontvangen van betrouwbare klantondersteuning wanneer zij rechtstreeks bij merken afnemen. Door aan deze consumentenvoorkeuren te voldoen, bevordert het verkoopmodel van DTC een grotere klantentrouw, wat zich vertaalt in meer herhaal aankopen en referenties.


Digitale transformatie

2 succesfactoren voor digitale transformatie

Uit onderzoek blijkt dat organisaties de afgelopen jaren meer digitaal volwassen zijn geworden, maar nog steeds worstelen met het tastbaar maken van hun ambities en het implementeren van veranderingen (bron: Customertalk).

Onze ervaringen leren ons dat de volgende succesfactoren van doorslaggevend belang zijn:

Multidisciplinaire teams

Digitale transformatie vraagt om een integrale aanpak. Wanneer een organisatie besluit zijn producten ook online te gaan verkopen, heeft dit consequenties voor o.a. logistiek, klantenservice, marketing & sales. Om tot de juiste oplossingen te komen moeten teams in staat zijn om vanuit een holistische benadering snel oplossingen te kunnen ontwerpen, implementeren, testen en dit proces te herhalen.

Projectmanagement

De weg naar succes is zelden een rechte lijn, wat betekent dat van organisaties de nodige flexibiliteit wordt gevraagd om waar nodig koers te veranderen. Wat hier dus niet bij past is een rigide plan om het roer radicaal om te gooien. Tegelijkertijd is een uitgangspunt of visie onmisbaar.

De nuance zit in wat we vastleggen en hoe naar het einddoel wordt toegewerkt. Een term die steeds vaker gebruikt wordt, is agile strategie. Deze kent weliswaar een helder uitgangspunt, maar leunt nadrukkelijk op het doorlopend verzamelen van klantinzichten. Daardoor kunnen perspectieven snel veranderen en zullen processen minder standvastig worden.

Het vermogen om nieuwe ideeën en concepten snel te toetsen onderscheidt goed van geweldig en succesvolle bedrijven experimenteren dan ook doorlopend. Prototyping en MVP’s zorgen dat kosten beheersbaar blijven en verminderen de risico’s van de zoektocht naar continue verbetering.

Goed projectmanagement is nodig om initiatieven binnen de scope van de overkoepelende strategie te houden én deze op tijd en binnen budget te realiseren.


ICT, innovatie

Mabs4.0 goes Cebit 2017

Onlangs heeft Mabs4.0 één van de belangrijkste beurzen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie bezocht. De CeBIT in Hannover. Op 21 maart werden de laatste trends en ontwikkelingen gespot op het gebied van ICT en de digitalisering, zoals big data en analytische instrumenten, cloud-toepassingen, mobile-solutions, sociale media, IT-beveiliging en IoT.

https://vimeo.com/210947248


Mabs4.0

Change: you do it together and it starts in your head!

In the past I was general manager at KPN Netherlands. During this period we worked together with 220 people in a region and we sold all telco services. Our region performed well under our slogan: “ we make it together” but still I had the impression that we could do a lot better. The reason this didn’t happen, had to do with the way we worked together. Traditional and in most cases top down.

I always wondered how it was possible that so many people just did what they had to do. Afterall in private we take big decisions of which we sometimes can not even clearly see the consequences. (e.g. we buy a house based on our present day’s income or we choose an education together with our children not knowing if there will be a job in the future or after work we are passionate chairmen of sportsclubs with all its responsabilities). In cases like this we deliberately take risks and we look a lot further than we normally do during our job.

Realizing that, we decided to hold a workshop in which some themes were central (very satisfied customers, very satisfied employees and very satisfied financiers). One of the parts of this workshop was that we asked all 220 people to bring 1 idea of which she/he found that it should be implemented to make our region even better than it was. Lots of ideas were brought in, ranging from changing the funiture to changing labour times. From all those ideas we chose the 10 most mentioned.
What the 220 people did not know was that I had decided to make them projectmanager themselves and that they would be reponsible for the results of their project. I did tell them that after we had chosen the 10 projects. Of course the audience was shocked because with this decision the normal way of working was disturbed. Suddenly I appointed to a mechanic to de the person responsible for the oranisational change or a secretary. All felt very uneasy.
This changed as I informed everyone of the 2 rules in which errors could be made. The rules were simple:

If the projects went well, the project managers had done well and if the projects went wrong I had not properly supervised.

At the beginning of each month I would send all 220 people the status on the progress of projects; Project managers had to ensure the input and I would write the following in the absence of input: “had no input”; “status unknown”.
In this way our slogan “we make it together” got a new and much deeper impulse. Nobody wanted “status unknown” because then, collegues would start to ask all kinds of questions like how did it go and whether they could help etc. Our region scored higher than ever across the board.

The 10 projectmanagers inspired lots of collegues to think and act over the borders of their job discription. The freedom to do so had always been there but we, the management, had failed to make that clear. Our approach not only changed something for the employees but also for our style of management. This style became one of trust and togetherness. The fact that you like your own management style is all right, but it means nothing. Only if employees, customers and stakeholders also think you are doing a good management job and the results are good, you do just right.

Change: you do it together and it starts in your head.
André Meijer


Revolutie in consultancy

Veertig jaar (R)evolutie in het consultancy vak!

Inleiding

En nu een blog met een afwijkend formaat. Deze blog heeft betrekking op mijn ervaringen in Consultancy land over de laatste pakweg 40 jaar én mijn studietijd. De basis voor deze blog zijn de relevante ontwikkelingen rond het consultancy landschap, mijn consultancy bedrijven en mij persoonlijk. Deze ontwikkelingen heb ik in kaart gebracht. Voor de echte kenners/liefhebbers zal ik dit nog in tabelvorm delen op linkedin.
Dit blog bevat 3 tijdvakken: Tijdvak I Informatie Technologie (1960-1995), Tijdvak II Informatie & Communicatie Technologie (1995-2015) en Tijdvak III Business Informatica (2015-2025).
Per tijdvak zijn kenmerken beschreven over gebruikte technologie, ontwikkelde systeemtypen, schaarste/overvloed en over bedrijfsoplossingen (pijlers onder, bepaald door, nadruk op, realisatie, betrokken partijen, succescriteria, aanpak, afrekenmechanismen, typen planvorming).
Dit blog geeft een antwoord op de vraag naar welk type IT-consultants in de komende jaren vraag zal zijn.

Tijdvak I: Informatie Technologie (1960-1995)

Nadat ik in de 70’er jaren al met programmeren was begonnen (wetenschappelijk rekenwerk) ben ik in 1980 in consultancy land gestart in de systeemontwikkeling, de ontwikkeling van maatwerk software. Dit waren veelal statische, geïsoleerde bedrijfsapplicaties (zogenaamde puntoplossingen) met als belangrijkste pijler de IT sec.
De bedrijfsoplossingen (maatwerk software) die wij in de tweede helft van de 80’er jaren opleverden werden vooral bepaald door de beschikbare technologie en de beperkte betrokkenheid van de business. De werkzaamheden werden nagenoeg volledig uitgevoerd door de IT-organisatie. Wij leverden merendeels tegen een vaste prijs (o.b.v. Functie punt analyse, productiviteit per FP) en op de overeengekomen datum inclusief een jaar garantie op de kwaliteit van de maatwerk software.
Onze werkwijze zorgde voor extreem tevreden klanten en binnen ons bedrijf voor een uitgesproken projecten cultuur. Hierdoor kwam IT-project management maximaal tot ontwikkeling.
Business strategie was toen ook al de basis voor informatiestrategie, vooronderzoek, definitiestudie, informatieanalyse, functioneel ontwerp, technisch ontwerp en realisatie. We hielden toen al rekening met de integrale kosten over de totale life cycle van applicaties.

Tijdvak II: Informatie & Communicatie Technologie (1995-2015)

Begin 90’er jaren werden binnen een aantal grote strak hiërarchisch georganiseerde bedrijven de eerste echte grote/megaprojecten opgestart. Ik begon in de telecomwereld, die voorop liep op andere branches.
De hiërarchische bedrijven kenmerkten zich door lineaire voorspelbaarheid, opereerden in stabiele omgevingen, waren vooral product en marktgeoriënteerd, sterk van binnen naar buiten denkend, gefocusseerd op efficiëntie, specialisatie, verdeling van werk, gestandaardiseerde processen en integrale procesketens. Zo’n bureaucratische organisatie met een focus op profit en business cases en vaak met gebrek aan leiderschap, verzette zich impliciet tegen innovatie.
Deze megaprojecten c.q. programma’s waren bijzonder risicovol. Er waren nagenoeg geen ervaren project/programma managers beschikbaar voor deze klussen. De bedrijfsoplossingen die met deze grote projecten werden gerealiseerd, werden bepaald door de organisatie. De business stuurde de ICT-organisatie aan, het meeste werk werd gedaan door de ICT-organisatie, proces en ICT-architecten speelden een cruciale rol.
Door ons trackrecord op het gebied van ontwikkeling van maatwerk software tegen een vaste prijs en datum, werden wij gevraagd door onze klanten om de Informatie & Communicatie Technologie (ICT) onderdelen van hun megaprojecten/programma’s te managen. Onze succesvolle afronding van een aantal van deze ICT-megaprojecten/programma’s zorgde ervoor dat we vervolgens werden gevraagd om het Business programma managent op ons te nemen.
Dit leidde ertoe dat we met onze klanten hun visie, strategie en business verander portfolio definieerden. Op hun verzoek namen we tevens de verantwoordelijkheid voor de regievoering (project, programma management) over de realisatie van de integrale business verander portfolio. Inclusief het opstellen van de bijbehorende bedrijfs-, informatie-, applicatie- en technische infrastructuur architectuur.
Ook nu gaven wij garanties af en werkten we met een proces verplichting (die het midden houdt tussen een inspannings- en resultaatverplichting). Dit is zelfs nu nog uniek in de consultancy wereld.

Tijdvak III: Business Informatica (2015-2025)

De komende jaren staan in het teken van exponentiële technologische ontwikkelingen en groei. Het is de wereld waarin per definitie “klein wint van groot”. Het is het tijdperk van disruptie (bijv. in de fintech wereld). Als de grote strak hiërarchisch georganiseerde organisaties elkaar zelf niet “kannibaliseren” zullen de nieuwe toetreders (challengers) dat doen.
Dit is de wereld van de cocreatie, van de kleine slagvaardige, zeer wendbare autonome bedrijven, “well-connected & top-networked”, sterk op diensten en individuele klanten gericht waar de klant bijna onderdeel is van het primaire proces, met focus op de waarde propositie voor die klant, vooral van buiten naar binnen denkend. Ondernemerschap met lef, risico nemen en experimenteren worden steeds belangrijker en resulteren in agile innovation, in een netwerk van smart services en nieuwe fundamenteel veranderende verdienmodellen. Traditioneel gezien worden de systemen, processen en mensen binnen Information Technology (kantoor) en Operation Technology (fabriek) afzonderlijk van elkaar beheerd, gecontroleerd en aangestuurd. Het IoT brengt hier verandering in. Het versnelt de ontwikkeling waarbij operations systemen direct in het verlengde komen te staan van informatiesystemen en omgekeerd. Digitale technologie verbindt Blue en White Collar workers.
In deze wereld zijn de belangrijkste vier pijlers voor bedrijfsoplossingen: Technologie (o.a. informatie & communicatie technologie, IoT, cloud), Informatie (o.a. big data, patroonherkenning, algorithms, AI), Social Media en Apps. Er is geen schaarste maar een overvloed aan digitale informatie en ICT mogelijkheden waarmee de basis voor exponentiële groei is gelegd.
Vandaag gaat het primair om ondernemen. Risico’s nemen en experimenteren worden steeds belangrijker en resulteren in agile strategy planning en agile innovation: Business Strategy & Transition Planning, Enterprise (Architecture) Engineering en Enterprise Governance. Geen unieke megaprojecten meer want de vertrekpunten zijn de organisatie en de kleinere software-objecten. Kleine teams van materiedeskundigen plus ontwikkelaars plegen continu scrum / agile ontwikkeling en onderhoud op organisatie en systemen om deze te laten aansluiten op een steeds sneller veranderende omgeving. De markt c.q. de business bepaalt de wijze waarop bedrijfsoplossingen en diensten geïmplementeerd, geëxploiteerd en gefactureerd gaan worden.

De veranderende rol van de CIO in de tijd

In de jaren 60 en 70 was het ingewikkeld om IT aan de praat te krijgen en aan de praat te houden. Uit deze tijd stamt daarom de dominantie van de IT afdelingen. De IT directeur kon worden gezien als “hoofd ketelhuis”. Alle verwerking vond plaats in en rond het mainframe. De kunst was om het mainframe zo efficiënt mogelijk te benutten.
In de jaren 80 tot 95 gaven de PC en decentrale computing de afdelingen van de eindgebruikers al meer bewegingsvrijheid. Deze afdelingen en de eindgebruikers gingen hun eigen ICT regelen. Decentrale budgetten leidden tot een verdere wildgroei aan ICT. Hier hebben organisaties vandaag de dag nog steeds last van. Zie hier de eerste opdracht van de CIO om orde op zaken te stellen. De Chief Information Officer (CIO) wordt aangesteld omdat de organisatie graag meer grip wil hebben op de eigen ICT.
In de jaren 1995 tot 2015 zijn vooral grote ICT-projecten negatief in het nieuws (grote complexe projecten, budget overschrijdingen, gebrek aan betrokkenheid van de gebruikersorganisatie, gebrekkig project management). De CIO, in zijn nieuwe rol, is verantwoordelijk voor succesvolle uitvoering van grote ICT projecten, met als belangrijkste aandachtsgebieden het strategisch beleid, innovatie, governance, project portfolio management (PPM), en business & IT alignment. Hiervoor moesten op diverse gebieden kaders worden ontwikkeld zoals architectuur en portfoliomanagement en moesten controles en rapportages worden ingericht voor de bestuurslaag. Na een periode van rationalisatie kan de CIO zich dan eindelijk richten op de strategische meerwaarde van ICT.

De CIO wordt dan bovenal de verbinder tussen de Business (Informatie Manager) en ICT (CTO / ICT manager). De opkomst van de CIO bij die bedrijven die inzien dat ICT core is, maakt de klassieke inhouse IT-consultants van de grote consultancy firma’s c.q. systeem integratoren overbodig, zelfs ongewenst. Rond 2000 neemt de vraag naar business consulting fors af met serieuze consequenties voor een aantal grote consultancy bedrijven. In deze jaren was strategie makkelijker. Je extrapoleerde waar je mee bezig was, trok de lijn door en zag dan: daar staan we straks.
Tegenwoordig (2015 – 2025) is het veel lastiger geworden om het pad naar de toekomst uit te stippelen, maar het moet wel gebeuren. Een gezond business model wordt gevonden door de langere termijn in ogenschouw te nemen. De drive komt vandaag de dag ook steeds meer vanuit de CIO (digitale revolutie, Technologie, Informatie, Social Media, Apps) en de klantorganisatie zelf.
Er is een omslagpunt bereikt. CIO’s moeten de rol van objectieve innovators vervullen en bewijzen dat ze als geen ander begrijpen welke ontwrichtende rol technologie de komende tien jaar zal spelen in het bedrijf. Door innovatie op IT-niveau te omarmen, kunnen CIO’s overleven en bloeien (CIO wordt Chief Innovation Manager). Ook daar waar het gaat om cloud processen en oplossingen. Deze digitale revolutie (Technologie, Informatie, Social Media, Apps) heeft een gigantische impact op het consultancy landschap.

Consultancy bloedgroepen

De jaren 80 en 90 waren de tijd van grote groei in de advieswereld (vooral v.w.b. business process re-engineering) en bij de systeemintegratoren (door de ontwikkeling en implementatie van grote informatiesystemen en de bijbehorende interfaces).
Binnen de consultancy wereld zijn er twee bloedgroepen te onderscheiden. De meer technisch georiënteerde consultants, veelal kleinere bedrijven, die opereren als specialisten en enablers van nieuwe technologie. En de bredere consultants voortgekomen uit accountancy en management consulting zoals de “Big Four” accountancy bureaus (o.a. E&Y, Deloitte, PWC, AC). Vaak generalisten, met goede projectmanagement en communicatie skills.
De technisch georiënteerde consultants hebben hun kennis gaandeweg verbreed via projectmanagement, business proces redesign en strategische analyse.
De grote consultancy huizen volgden de omgekeerde weg. Gestart als generalist, hebben ze zich deels gericht op bedrijfsprocessen en onderliggende ICT. In de huidige tijd breekt het gebrek aan specialismen hun op.
Voor de grote systeem integratoren geldt een vergelijkbaar verhaal. De tijd van de unieke megaprojecten met veel wijzigingen onderweg is voorbij. Het daarop gebaseerde verdienmodel is fors aan erosie onderhevig. Het gaat in tijdvlak III veel minder om systeemintegratie maar meer om de levering van werkende bedrijfsoplossingen.
Zowel de brede consultants als de traditionele systeem integratoren moeten zichzelf opnieuw uitvinden. Een deel van hen kan deze transformatie mogelijk aan, maar een ander deel zeker niet.
Gebruikmakend van nieuwe jonge toetreders tot de arbeidsmarkt pogen ze alsnog specialistische kennis toe te voegen en verder uit te bouwen. De resterende generalisten staan zwaar onder druk. Van deze consultancy bedrijven blijven slechts enkele in afgeslankte vorm (vooral middensegment) over.

Twee disrupties zijn voor consultancy evident. De impact van big data collectie en yelpification van consultancy. De grote consultancy companies zetten inmiddels (big) data collectie- en geautomatiseerde analyse tools in bij klanten. Het arbeidsintensieve traditionele verzamelen en analyse proces is daarmee achterhaald. (net zoals bij accountancy).
In de huidige markt zijn klanten terughoudend ten aanzien van de kostbare gepackagde (niet transparante) totaaloplossingen (consultancy + oplossing uit eigen keuken). Enerzijds is dit het gevolg van de uit de crises volgende roep om kostenbesparing en machtiger inkoopafdelingen (die tegen huisconsultants zijn). Anderzijds lijkt er wantrouwen te bestaan t.o.v. de traditionele (grote) consultancy aanbieders. Traditionele (grote) consultancy partijen hebben gepoogd door te investeren in kennisopbouw om “thought leadership” te verwerven. Deze investeringen en de branding campagnes lijken er niet toe te leiden dat het vertrouwen terug keert.
Wel lijkt er een toename in de client advisory market. Kleinschaliger (goedkoper) onafhankelijk sterk resultaat gericht advies ten behoeve van risk management en programma management voor (in aantal) minder grote projecten. Dit betekent dat individuele consultants (ook van grotere consultancy firma’s) bereid moeten zijn om in project / programmaverband te participeren in teams met andere specialisten (van de klant en van derde partijen). Consultancy wordt daarmee in rap tempo gedemystificeerd. Klanten willen in control zijn en zeker niet te veel betalen. Individuele consultants worden in toenemende mate voor specifieke klussen ingehuurd op basis van hun specifieke kennis en/of ervaring. Klanten organiseren zich en delen ervaringen met elkaar op internetfora ook waar het de dienstverlening betreft (yelpification). Daarom is het belangrijk dat consultants (ook op persoonlijke titel) hun werkervaringen, kennisgebieden, succes-stories, case studies op het internet zetten.
De adviesbranche ondergaat momenteel de volgende transformatie in haar bestaan. Het spreken over één adviesvak wordt steeds minder houdbaar. De business modellen uit de vorige fase komen onder druk te staan door een groot aantal ontwikkelingen.
Afnemend kennisvoordeel van de adviseur omdat het zittend managent steeds vaker beschikt over adviesvaardigheid. Adviesbureaus investeren te weinig in kennis/opleiding/branche specialisatie en blijven daardoor achter in de kenniswedloop met de klant. Het voordeel om bij een (groot) adviesbureau te werken neemt af. De opkomst van de ZZP’er. De komst van nieuwe verdien modellen. Organisaties bouwen hun eigen verandercapaciteit op. Nieuwe toetreders op de markt. Internationalisering van klanten.
De ontwikkelingen die nu gaande zijn (tijdvak-III, 2015 – 2025, Business Informatica), hebben een gigantische impact op de consultancy arbeidsmarkt. Ondernemingen (GZM, MKB, Start-Ups), grote consultancy bedrijven en grote systeem integratoren vissen allemaal in dezelfde vijver voor jong talent. Echter dezelfde bedrijven hebben tegelijkertijd een groot aantal medewerkers in dienst die niet meer (genoeg) te transformeren zijn. Dit geeft een grote mismatch ten aanzien van vraag en aanbod en druk op de beschikbare consultancy capaciteit met als waarschijnlijk gevolg dat “80% van de hedendaagse IT consultants heeft over 5 jaar geen werk meer heeft!”.
Maar….…..Up2date specialisten zullen altijd worden gevraagd! Echte ICT-consultants komen uit de techniek voort! Nerd of Geek zijn wordt tegenwoordig erkend als waardevol (zeker in de USA).

Mijn nieuwe start

Als innovator pur sang vond ik het opportuun om mijn oude IT bedrijf te verkopen om de handen vrij te hebben om een nieuw next generation consultancy bedrijf te starten. Een bedrijf dat volledig in speelt op de behoeften en kansen in tijdvak III (Business Informatica). Goed geëquipeerd met een klein team van hoogwaardige specialisten. Ik heb het MABS4.0 genoemd.

Positionering MABS4.0 vandaag en voor de toekomst

Wij ondernemen met onze klanten, delen kennis, ervaring, succes en (financiële) risico’s en experimenteren samen. Met en voor onze klanten ontwikkelen we de bedrijfsstrategie, helpen we bij het vinden van nieuwe toekomst vaste en gezonde verdienmodellen en definiëren we de business verander portfolio. Op verzoek van de klant voeren we ook de regie over de realisatie en implementatie van de geïdentificeerde verander projecten.
We gaan zeer resultaat gericht te werk, iedere handgreep zit, ons advies resulteert in werkende oplossingen. Wij beschikken over hooggespecialiseerde topkennis van de branches inclusief de best-practices van de klanten waar wij voor werken. We hebben geen inwerktijd nodig en zien analogieën met andere branches. Wij komen min of meer continu bij onze klanten over de vloer. Onze verdienmodellen (mee doen, mee denken, mee ondernemen) zijn vooral gebaseerd op abonnementen, vaste projectprijzen, margin growth / cost reduction sharing, verwerven van aandelen en/of verschaffen van (achtergestelde) leningen. Dit doen wij samen met een aantal “Mabs4.0 certified Trusted Parties”.
Voor deze (inhoudelijke) regievoering beschikken wij binnen Mabs4.0 met een 10-tal experts over alle kennis en ervaring die van belang zijn voor de business van onze klanten (voor die van vandaag én die van morgen). Ervaring/kennis op het gebied van Technologie (o.a. informatie & communicatie technologie, IoT, cloud), Informatie (o.a. big data, patroon herkenning, Algorithms, AI), Social Media en Apps.
Deze kennis en ervaring zetten wij in bij onze externe klanten en bij een 5-tal bedrijven waarin Mabs4.0 deelneemt. Als minderheidsaandeelhouder (15% – 25%) zodat de ondernemer zijn droom kan blijven najagen. De business van die bedrijven is voornamelijk gerelateerd aan ICT, Big Data en Data Visualisatie, Social Selling & Media en Apps.
Momenteel voeren wij samen met een 9-tal klanten (2 Grootzakelijke Markt, 4 Midden Bedrijven, 3 Start-Ups) “Business Strategy & Transition Plan” projecten uit. Onze consultants met brede en diepgaande technische kennis en ervaring schuwen geen robuuste technische discussies tijdens de projectuitvoering. Voor deze BSTP projecten maken we, voor de optimale projectuitvoering, gebruik van een cafetariamodel.

Dit alles in het kader van onze uitdagende Mabs4.0 missie: “Smiling and Proud Customers, Loyal to our Brand. Because we Think our Customers Business and Create Value. By Providing World Class Business Services”