Ieder bedrijf wordt een IT-bedrijf

Nokia, Kodak, V&D en nog tal van organisaties waren niet in staat het roer tijdig om te gooien. We weten inmiddels hoe het hen verging. Wanneer klantgerichtheid, snelheid en flexibiliteit de vraag is, dan is Agile het antwoord. Het gedachtengoed van Agile komt uit de softwareontwikkeling en bestaat al bijna 20 jaar. Door het succes van deze werkwijze wordt het steeds breder toegepast.

Strategische wendbaarheid als kritische succesfactor

Bedrijven moeten steeds sneller inzicht hebben in welke externe ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ook moeten ze hun strategie en businessmodel daar steeds sneller op kunnen aanpassen. Het gaat hier dus om het toepassen van agile-principes op strategisch niveau en organisatie breed. Oftewel Agile ondernemen.

De 3 pijlers van Agile ondernemen

  1. Strategie: Een continu en flexibel strategisch proces
  2. Proces: Multidisciplinaire project teams
  3. Systemen: Business model enablement

Strategie: Een continu en flexibel strategisch proces

Als de omstandigheden sneller veranderen, moeten organisaties sneller mee veranderen. Zo eenvoudig is het. Dit betekent dat bedrijven de omgeving waarin zij opereren voortdurend moeten monitoren en hun positie daarin revalueren.

Marktonderzoek is daarbij belangrijk, maar een traag en vaak duur middel. Organisaties vertrouwen steeds vaker op nauwere samenwerking met klanten, leveranciers, kennisinstituten en onderwijsinstellingen om sneller aan waardevolle inzichten te komen. Daarnaast worden bedrijven steeds vaardiger in het verkrijgen van inzicht uit data die zij al dan niet zelf verzamelen.

Vervolgens is het zaak om visie en strategie continu tegen de nieuw verkregen inzichten te toetsen en waar nodig bij te sturen. Strategie en projecten worden uitgevoerd via experimenteren, leren, optimaliseren (of stoppen) en accelereren. Denken en doen gaan daarbij hand in hand.

Proces: Multidisciplinaire project teams

Om tot een optimaal resultaat te komen moeten teams dus in staat zijn om vanuit een holistische benadering snel oplossingen te kunnen bedenken, ontwerpen en implementeren. Daarbij vervagen de kaders van traditionele afdelingen.

Strategische wendbaarheid betekent het einde van de hiërarchische, bureaucratische en top-down gestuurde organisaties. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd en gedelegeerd naar kleine resultaatgerichte eenheden en zelforganiserende teams. Ondernemerschap is aanwezig tot op de werkvloer, om snel te kunnen beslissen en te handelen als de situatie daar om vraagt.

Dat vraagt ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van (gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een lerende organisatie. Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de strategische prioriteiten van het bedrijf wijzigen. De organisatie kan gebruik maken van ‘flexibele schillen’ waardoor kennis en capaciteit  a la minuut afgestemd kunnen worden op de vraag uit de markt.

 

Systemen: Business model enablement

Digitale technologieën zoals internet, mobiel, sociale media en collaboration worden niet alleen ingezet voor nieuwe producten en diensten, maar ook om de bedrijfsvoering opnieuw in te richten, nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketen te optimaliseren. Inflexibele ICT-systemen kunnen echter grote obstakels zijn voor het snel kunnen doorvoeren van veranderingen of benutten van marktkansen.

Organisaties hebben baat bij een goede ICT architectuur om ontwikkelkosten laag te houden en toekomstbestendige bedrijfsapplicaties te implementeren. Wie zijn ICT landschap op orde heeft is in staat om sneller en efficiënter te leveren. De mogelijkheid om informatie vrijelijk binnen de organisatie te delen stelt medewerkers in staat om nauwer samen te werken. Real-time inzichten uit data helpen het besluitvormingsproces te optimaliseren en door gestandaardiseerde processen te automatiseren kunnen medewerkers zich actiever richten op het verhogen van de toegevoegde waarde.

Op die manier vormt ICT de basis voor een succesvolle bedrijfsvoering, waarin medewerkers optimaal kunnen renderen.

 

Strategische wendbaarheid binnen jouw organisatie

Door je bedrijf op onderstaande kenmerken te beoordelen kun je snel een globaal beeld krijgen van de strategische wendbaarheid van jouw organisatie. Des te meer kenmerken van toepassing zijn, des te beter ben je voorbereid op de toekomst.

  1. Meervoudige waardecreatie in plaats van winstmaximalisatie.
  2. Extreem markt- en klantgericht.
  3. Gericht op de lange én korte termijn: visie én actie.

Reviews voor bedrijven

Waarom zijn reviews essentieel voor jouw bedrijf?

Het aandeel van digitale kanalen in de klantreis is de afgelopen jaren aanzienlijk gestegen. Met het grootste gemak leggen we de producten en aanbiedingen van lokale en minder lokale bedrijven met slechts een druk op de knop overzichtelijk naast elkaar. Het aanbod is daardoor explosief toegenomen, terwijl de vraag nagenoeg gelijk is gebleven.

Een manier om consumenten tussen al dit reclamegeweld toch voor je te winnen, is middels online reviews. Maar hoe belangrijk zijn die reviews nou precies voor jouw business? Heel belangrijk, zo blijkt uit de volgende statistieken:

Als ik een euro kreeg voor iedere review…

Het belang van reviews voor business

Ook interessant is de volgende statistiek:

  • Klanten zijn vaker bereid om tot 31% meer geld uit te geven aan een bedrijf met uitstekende reviews.

Reviews hebben dus de kracht om te overtuigen en consumenten over de streep te trekken. Daarnaast begrijpen ook consumenten dat kwaliteit zijn prijs heeft. Voor diensten en producten met zeer hoge waarderingen zijn zij vaker bereid een premium prijs te betalen.

Bedrijf versus Product

Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee verschillende soorten reviews, namelijk reviews op bedrijfsniveau en reviews op product- of dienstniveau. Wanneer klanten uw bedrijf evalueren, zoeken ze naar antwoorden op beide.

Reviews op bedrijfsniveau
Gaan over wie je bent, wat je uniek maakt en wat je hebt gedaan of gaat doen. Je identiteit en het doel dat je wilt bereiken. Het is vanuit de klant vaak een mening over de kwaliteit van je ondersteunende diensten zoals je logistiek of je servicedesk.·

Reviews op product- of dienstniveau
Deze reviews zijn specifieker en meer gericht op de prestaties of resultaten. Werkt het product of de dienst, waren er problemen, voldeed het aan uw verwachtingen, prijs-kwaliteitsverhouding etc.

 

Google, hoe rank ik hoger in zoekresultaten?

Google verdient geld aan adverteerders die betalen om als suggestie bij een zoekopdracht te worden opgeworpen op hun platform. Google is er dus bij gebaat om gebruikers zo’n relevant en interessant mogelijke content voor te schotelen. Wat heeft dit te maken met reviews?

Alles! Om interessante informatie aan te kunnen bieden, moet Google websites en content kunnen beoordelen. Lange tijd werd deze beoordeling grotendeels gebaseerd op het aantal externe links dat naar jouw website verwees en de kwaliteit van de website waarop deze vermeld werden.

Dit systeem was echter relatief eenvoudig te misbruiken. Om te voorkomen dat de kwaliteit van de zoekresultaten achteruit zou gaan, ging Google op zoek naar een alternatieven die de waarheid zo goed mogelijk benaderen.  En wat komt er dichter bij de echte waarheid dan echte personen?

Reviews! Reviews bieden Google een goed beeld van wat de kwaliteit van jouw producten of diensten is. Deze informatie gebruikt Google om te bepalen welk bedrijf het wel en niet toont in zoekresultaten. Het is logisch dat Google hier waarde aan hecht, omdat gebruikers dit ook echt doen.

Kortom, reviews dragen bij aan je SEO en online vindbaarheid.

 

Innoveren met voorkennis

Hoge concurrentie en eenvoudig vergelijken betekent dat de klantloyaliteit daalt. De zogenaamde switching penalty voor het overstappen van leverancier of merk neemt steeds verder af.

Weten wat jouw klant belangrijk vindt en daar op in spelen wordt dus steeds belangrijker. Ook hier zijn reviews van enorme waarde. Je ontvangt namelijk eerlijke feedback waarmee je jouw producten of diensten kunt verbeteren.

Door juist af te stemmen op de wensen van je meest waardevolle en betrokken klanten, zul je niet alleen beter in staat zijn hen te behouden. Ook creëer je zo ambassadeurs die nieuwe klanten voor je binnenhalen!

Reviews en innovatie

Reviews verzamelen doe je zo

Er zijn verschillende manieren waarop je er zelf voor kunt zorgen dat je meer reviews krijgt. Deze kun je vervolgens gebruiken bij je online marketing. Denk bijvoorbeeld aan:

  • Klanten per mail (na bijv. een aankoop of een verleende dienst) vragen hun mening te geven
  • Een kortingsactie inzetten voor wie een review schrijft (€10,- korting bij de volgende aankoop – gelijk ook een goede trigger ter verhoging van de retentie)
  • Een tegenprestatie bieden voor wie een recensie schrijft (bijv. exclusieve content of een sample box).
  • Een geautomatiseerde funnel opzetten waar klanten na bijvoorbeeld twee weken een e-mail krijgen met: ‘hoe bevalt het product?’
  • Kijk wat online over je geschreven wordt en gebruik dit op je eigen kanalen.

Dit zijn met name online mogelijkheden. Maar offline kun je natuurlijk ook verschillende dingen ondernemen. Zet bijvoorbeeld iets op je kassabon of factuur waardoor klanten weten waar ze hun mening kunnen achterlaten. Als dit niet voor je werkt, kun je de boodschap ook op een flyer, poster of sticker zetten. En deze boodschap verpak je bijvoorbeeld weer in de verzenddoos.

 

Kies de juiste tools voor het verzamelen van reviews

Denk voordat je de klant vraagt een mening te geven wel na over op welk platform je de review wilt hebben. Je kunt namelijk reviews krijgen op verschillende platforms. De reviews hebben enkel zin als ze voor een groot aantal mensen beschikbaar zijn. Platforms die niet of nauwelijks gebruikt worden of die buiten jouw doelgroep vallen bieden weinig meerwaarde. Tevens wil je voorkomen dat je 10 reviews hebt, maar dat deze verspreid zijn over 6 platforms. De bekendste spelers in de Nederlandse markt van klantenreviews zijn:

Kiezen voor deze externe platformen heeft een aantal sterke voordelen. Zo weegt voor consumenten een bedrijfsreview bij een onafhankelijke partij zwaarder dan een review via je eigen website. Doordat reviews op deze onafhankelijke platformen niet te manipuleren zijn, kom je automatisch betrouwbaarder over. Daarnaast is het mogelijk om een keurmerk te ontvangen. De consument beschouwt het keurmerk als garantie dat het beloofde product en service conform voorwaarden geleverd wordt. Tenslotte biedt het gebruik van externe reviewsites de nodige support aan gebruikers en bedrijven. Hierdoor heb je als bedrijf niet te maken met extra bedrijfsprocessen en word je begeleid in het omgaan met reviews.

Naast deze betaalde varianten bestaat er uiteraard nog een hele goede gratis variant, namelijk Facebook. Heb je al een Bedrijfspagina met een hoop volgers en likes? Spoor deze mensen dan aan om een review achter te laten. Danwel over het bedrijf, danwel over de producten / diensten. Zie hier een uitgebreide uitleg over het werken met reviews op Facebook.

Andere platforms waarmee jij reviews kunt verzamelen, zijn:

Zorg er wel voor dat je een ook een tool gebruikt die de reviews monitort die niet op de door jouw aangewezen platformen geplaatst worden. Dit kan onder andere met een tool als Hootsuite of Buffer.

Reviews voor bedrijven

Reageer op alle reviews

Als je van je laat horen, laat dit zien dat je de geplaatste reviews waardeert. Dit motiveert andere klanten om ook een review achter te laten. Het toont aanwezigheid op het platform en betrokkenheid bij de klanten. Doe dit bij zowel positieve als negatieve reviews (laat ook negatieve reviews zien, niemand is perfect en een 100% score is daarmee ongeloofwaardig).

 

Breng je collega’s op de hoogte van de reviews

Reviews zijn een afspiegeling van het bedrijf en de producten en diensten die je levert. Zorg er dan ook voor dat je regelmatig je collega’s en specifiek de collega’s die verantwoordelijk zijn voor (de kwaliteit) van diensten of producten, laat weten wat jouw klanten de afgelopen periode hebben geschreven. Dit draagt bij aan bewustwording en brengt daarmee mogelijk de kwaliteit van jouw bedrijf naar een hoger niveau!

 


DTC model

Drie redenen waarom DTC interessant kan zijn voor uw organisatie

Het DTC model wordt steeds populairder onder fabrikanten, omdat het een aantal concurrentievoordelen biedt ten opzichte van de traditionele retail distributiekanalen. Hier zijn drie redenen waarom succesvolle bedrijven steeds vaker kiezen voor een direct-to-consumer e-commerce aanpak.

Winstgevendheid

Een van de grootste drijvende krachten achter de acceptatie van DTC e-commerce zijn hogere winstmarges. Door het verkoop- en distributieproces te stroomlijnen en rechtstreeks naar de consument te gaan, biedt het DTC model merken de mogelijkheid om inkomsten te behouden die anders naar ketenpartners zoals groothandelaren zouden gaan.

Voorraadbeheer

Een andere reden voor het succes van het DTC model is de verbeterde voorraadbeheersing die het verkopers biedt. In plaats van fysieke voorraadniveaus te handhaven op een fysieke locatie op basis van opgevoerde schattingen over vraagniveaus, kunnen e-commerce merken die rechtstreeks aan consumenten verkopen hun leveringsniveaus aanpassen op basis van inzichten uit verzamelde data.

Klantervaring

Een derde groot voordeel van het DTC model is dat het een betere ervaring voor klanten creëert. Klanten geven er de voorkeur aan rechtstreeks met merken te handelen, wanneer zij een unieke klantervaring bieden.

Daarnaast geloven consumenten dat het direct afnemen van een merk meer garantie biedt voor de authenticiteit van het product.

Tenslotte hebben consumenten meer vertrouwen in het ontvangen van betrouwbare klantondersteuning wanneer zij rechtstreeks bij merken afnemen. Door aan deze consumentenvoorkeuren te voldoen, bevordert het verkoopmodel van DTC een grotere klantentrouw, wat zich vertaalt in meer herhaal aankopen en referenties.


Digitale transformatie

2 succesfactoren voor digitale transformatie

Uit onderzoek blijkt dat organisaties de afgelopen jaren meer digitaal volwassen zijn geworden, maar nog steeds worstelen met het tastbaar maken van hun ambities en het implementeren van veranderingen (bron: Customertalk).

Onze ervaringen leren ons dat de volgende succesfactoren van doorslaggevend belang zijn:

Multidisciplinaire teams

Digitale transformatie vraagt om een integrale aanpak. Wanneer een organisatie besluit zijn producten ook online te gaan verkopen, heeft dit consequenties voor o.a. logistiek, klantenservice, marketing & sales. Om tot de juiste oplossingen te komen moeten teams in staat zijn om vanuit een holistische benadering snel oplossingen te kunnen ontwerpen, implementeren, testen en dit proces te herhalen.

Projectmanagement

De weg naar succes is zelden een rechte lijn, wat betekent dat van organisaties de nodige flexibiliteit wordt gevraagd om waar nodig koers te veranderen. Wat hier dus niet bij past is een rigide plan om het roer radicaal om te gooien. Tegelijkertijd is een uitgangspunt of visie onmisbaar.

De nuance zit in wat we vastleggen en hoe naar het einddoel wordt toegewerkt. Een term die steeds vaker gebruikt wordt, is agile strategie. Deze kent weliswaar een helder uitgangspunt, maar leunt nadrukkelijk op het doorlopend verzamelen van klantinzichten. Daardoor kunnen perspectieven snel veranderen en zullen processen minder standvastig worden.

Het vermogen om nieuwe ideeën en concepten snel te toetsen onderscheidt goed van geweldig en succesvolle bedrijven experimenteren dan ook doorlopend. Prototyping en MVP’s zorgen dat kosten beheersbaar blijven en verminderen de risico’s van de zoektocht naar continue verbetering.

Goed projectmanagement is nodig om initiatieven binnen de scope van de overkoepelende strategie te houden én deze op tijd en binnen budget te realiseren.


ICT, innovatie

Mabs4.0 goes Cebit 2017

Onlangs heeft Mabs4.0 één van de belangrijkste beurzen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie bezocht. De CeBIT in Hannover. Op 21 maart werden de laatste trends en ontwikkelingen gespot op het gebied van ICT en de digitalisering, zoals big data en analytische instrumenten, cloud-toepassingen, mobile-solutions, sociale media, IT-beveiliging en IoT.

https://vimeo.com/210947248


Mabs4.0

Change: you do it together and it starts in your head!

In the past I was general manager at KPN Netherlands. During this period we worked together with 220 people in a region and we sold all telco services. Our region performed well under our slogan: “ we make it together” but still I had the impression that we could do a lot better. The reason this didn’t happen, had to do with the way we worked together. Traditional and in most cases top down.

I always wondered how it was possible that so many people just did what they had to do. Afterall in private we take big decisions of which we sometimes can not even clearly see the consequences. (e.g. we buy a house based on our present day’s income or we choose an education together with our children not knowing if there will be a job in the future or after work we are passionate chairmen of sportsclubs with all its responsabilities). In cases like this we deliberately take risks and we look a lot further than we normally do during our job.

Realizing that, we decided to hold a workshop in which some themes were central (very satisfied customers, very satisfied employees and very satisfied financiers). One of the parts of this workshop was that we asked all 220 people to bring 1 idea of which she/he found that it should be implemented to make our region even better than it was. Lots of ideas were brought in, ranging from changing the funiture to changing labour times. From all those ideas we chose the 10 most mentioned.
What the 220 people did not know was that I had decided to make them projectmanager themselves and that they would be reponsible for the results of their project. I did tell them that after we had chosen the 10 projects. Of course the audience was shocked because with this decision the normal way of working was disturbed. Suddenly I appointed to a mechanic to de the person responsible for the oranisational change or a secretary. All felt very uneasy.
This changed as I informed everyone of the 2 rules in which errors could be made. The rules were simple:

If the projects went well, the project managers had done well and if the projects went wrong I had not properly supervised.

At the beginning of each month I would send all 220 people the status on the progress of projects; Project managers had to ensure the input and I would write the following in the absence of input: “had no input”; “status unknown”.
In this way our slogan “we make it together” got a new and much deeper impulse. Nobody wanted “status unknown” because then, collegues would start to ask all kinds of questions like how did it go and whether they could help etc. Our region scored higher than ever across the board.

The 10 projectmanagers inspired lots of collegues to think and act over the borders of their job discription. The freedom to do so had always been there but we, the management, had failed to make that clear. Our approach not only changed something for the employees but also for our style of management. This style became one of trust and togetherness. The fact that you like your own management style is all right, but it means nothing. Only if employees, customers and stakeholders also think you are doing a good management job and the results are good, you do just right.

Change: you do it together and it starts in your head.
André Meijer


Revolutie in consultancy

Veertig jaar (R)evolutie in het consultancy vak!

Inleiding

En nu een blog met een afwijkend formaat. Deze blog heeft betrekking op mijn ervaringen in Consultancy land over de laatste pakweg 40 jaar én mijn studietijd. De basis voor deze blog zijn de relevante ontwikkelingen rond het consultancy landschap, mijn consultancy bedrijven en mij persoonlijk. Deze ontwikkelingen heb ik in kaart gebracht. Voor de echte kenners/liefhebbers zal ik dit nog in tabelvorm delen op linkedin.
Dit blog bevat 3 tijdvakken: Tijdvak I Informatie Technologie (1960-1995), Tijdvak II Informatie & Communicatie Technologie (1995-2015) en Tijdvak III Business Informatica (2015-2025).
Per tijdvak zijn kenmerken beschreven over gebruikte technologie, ontwikkelde systeemtypen, schaarste/overvloed en over bedrijfsoplossingen (pijlers onder, bepaald door, nadruk op, realisatie, betrokken partijen, succescriteria, aanpak, afrekenmechanismen, typen planvorming).
Dit blog geeft een antwoord op de vraag naar welk type IT-consultants in de komende jaren vraag zal zijn.

Tijdvak I: Informatie Technologie (1960-1995)

Nadat ik in de 70’er jaren al met programmeren was begonnen (wetenschappelijk rekenwerk) ben ik in 1980 in consultancy land gestart in de systeemontwikkeling, de ontwikkeling van maatwerk software. Dit waren veelal statische, geïsoleerde bedrijfsapplicaties (zogenaamde puntoplossingen) met als belangrijkste pijler de IT sec.
De bedrijfsoplossingen (maatwerk software) die wij in de tweede helft van de 80’er jaren opleverden werden vooral bepaald door de beschikbare technologie en de beperkte betrokkenheid van de business. De werkzaamheden werden nagenoeg volledig uitgevoerd door de IT-organisatie. Wij leverden merendeels tegen een vaste prijs (o.b.v. Functie punt analyse, productiviteit per FP) en op de overeengekomen datum inclusief een jaar garantie op de kwaliteit van de maatwerk software.
Onze werkwijze zorgde voor extreem tevreden klanten en binnen ons bedrijf voor een uitgesproken projecten cultuur. Hierdoor kwam IT-project management maximaal tot ontwikkeling.
Business strategie was toen ook al de basis voor informatiestrategie, vooronderzoek, definitiestudie, informatieanalyse, functioneel ontwerp, technisch ontwerp en realisatie. We hielden toen al rekening met de integrale kosten over de totale life cycle van applicaties.

Tijdvak II: Informatie & Communicatie Technologie (1995-2015)

Begin 90’er jaren werden binnen een aantal grote strak hiërarchisch georganiseerde bedrijven de eerste echte grote/megaprojecten opgestart. Ik begon in de telecomwereld, die voorop liep op andere branches.
De hiërarchische bedrijven kenmerkten zich door lineaire voorspelbaarheid, opereerden in stabiele omgevingen, waren vooral product en marktgeoriënteerd, sterk van binnen naar buiten denkend, gefocusseerd op efficiëntie, specialisatie, verdeling van werk, gestandaardiseerde processen en integrale procesketens. Zo’n bureaucratische organisatie met een focus op profit en business cases en vaak met gebrek aan leiderschap, verzette zich impliciet tegen innovatie.
Deze megaprojecten c.q. programma’s waren bijzonder risicovol. Er waren nagenoeg geen ervaren project/programma managers beschikbaar voor deze klussen. De bedrijfsoplossingen die met deze grote projecten werden gerealiseerd, werden bepaald door de organisatie. De business stuurde de ICT-organisatie aan, het meeste werk werd gedaan door de ICT-organisatie, proces en ICT-architecten speelden een cruciale rol.
Door ons trackrecord op het gebied van ontwikkeling van maatwerk software tegen een vaste prijs en datum, werden wij gevraagd door onze klanten om de Informatie & Communicatie Technologie (ICT) onderdelen van hun megaprojecten/programma’s te managen. Onze succesvolle afronding van een aantal van deze ICT-megaprojecten/programma’s zorgde ervoor dat we vervolgens werden gevraagd om het Business programma managent op ons te nemen.
Dit leidde ertoe dat we met onze klanten hun visie, strategie en business verander portfolio definieerden. Op hun verzoek namen we tevens de verantwoordelijkheid voor de regievoering (project, programma management) over de realisatie van de integrale business verander portfolio. Inclusief het opstellen van de bijbehorende bedrijfs-, informatie-, applicatie- en technische infrastructuur architectuur.
Ook nu gaven wij garanties af en werkten we met een proces verplichting (die het midden houdt tussen een inspannings- en resultaatverplichting). Dit is zelfs nu nog uniek in de consultancy wereld.

Tijdvak III: Business Informatica (2015-2025)

De komende jaren staan in het teken van exponentiële technologische ontwikkelingen en groei. Het is de wereld waarin per definitie “klein wint van groot”. Het is het tijdperk van disruptie (bijv. in de fintech wereld). Als de grote strak hiërarchisch georganiseerde organisaties elkaar zelf niet “kannibaliseren” zullen de nieuwe toetreders (challengers) dat doen.
Dit is de wereld van de cocreatie, van de kleine slagvaardige, zeer wendbare autonome bedrijven, “well-connected & top-networked”, sterk op diensten en individuele klanten gericht waar de klant bijna onderdeel is van het primaire proces, met focus op de waarde propositie voor die klant, vooral van buiten naar binnen denkend. Ondernemerschap met lef, risico nemen en experimenteren worden steeds belangrijker en resulteren in agile innovation, in een netwerk van smart services en nieuwe fundamenteel veranderende verdienmodellen. Traditioneel gezien worden de systemen, processen en mensen binnen Information Technology (kantoor) en Operation Technology (fabriek) afzonderlijk van elkaar beheerd, gecontroleerd en aangestuurd. Het IoT brengt hier verandering in. Het versnelt de ontwikkeling waarbij operations systemen direct in het verlengde komen te staan van informatiesystemen en omgekeerd. Digitale technologie verbindt Blue en White Collar workers.
In deze wereld zijn de belangrijkste vier pijlers voor bedrijfsoplossingen: Technologie (o.a. informatie & communicatie technologie, IoT, cloud), Informatie (o.a. big data, patroonherkenning, algorithms, AI), Social Media en Apps. Er is geen schaarste maar een overvloed aan digitale informatie en ICT mogelijkheden waarmee de basis voor exponentiële groei is gelegd.
Vandaag gaat het primair om ondernemen. Risico’s nemen en experimenteren worden steeds belangrijker en resulteren in agile strategy planning en agile innovation: Business Strategy & Transition Planning, Enterprise (Architecture) Engineering en Enterprise Governance. Geen unieke megaprojecten meer want de vertrekpunten zijn de organisatie en de kleinere software-objecten. Kleine teams van materiedeskundigen plus ontwikkelaars plegen continu scrum / agile ontwikkeling en onderhoud op organisatie en systemen om deze te laten aansluiten op een steeds sneller veranderende omgeving. De markt c.q. de business bepaalt de wijze waarop bedrijfsoplossingen en diensten geïmplementeerd, geëxploiteerd en gefactureerd gaan worden.

De veranderende rol van de CIO in de tijd

In de jaren 60 en 70 was het ingewikkeld om IT aan de praat te krijgen en aan de praat te houden. Uit deze tijd stamt daarom de dominantie van de IT afdelingen. De IT directeur kon worden gezien als “hoofd ketelhuis”. Alle verwerking vond plaats in en rond het mainframe. De kunst was om het mainframe zo efficiënt mogelijk te benutten.
In de jaren 80 tot 95 gaven de PC en decentrale computing de afdelingen van de eindgebruikers al meer bewegingsvrijheid. Deze afdelingen en de eindgebruikers gingen hun eigen ICT regelen. Decentrale budgetten leidden tot een verdere wildgroei aan ICT. Hier hebben organisaties vandaag de dag nog steeds last van. Zie hier de eerste opdracht van de CIO om orde op zaken te stellen. De Chief Information Officer (CIO) wordt aangesteld omdat de organisatie graag meer grip wil hebben op de eigen ICT.
In de jaren 1995 tot 2015 zijn vooral grote ICT-projecten negatief in het nieuws (grote complexe projecten, budget overschrijdingen, gebrek aan betrokkenheid van de gebruikersorganisatie, gebrekkig project management). De CIO, in zijn nieuwe rol, is verantwoordelijk voor succesvolle uitvoering van grote ICT projecten, met als belangrijkste aandachtsgebieden het strategisch beleid, innovatie, governance, project portfolio management (PPM), en business & IT alignment. Hiervoor moesten op diverse gebieden kaders worden ontwikkeld zoals architectuur en portfoliomanagement en moesten controles en rapportages worden ingericht voor de bestuurslaag. Na een periode van rationalisatie kan de CIO zich dan eindelijk richten op de strategische meerwaarde van ICT.

De CIO wordt dan bovenal de verbinder tussen de Business (Informatie Manager) en ICT (CTO / ICT manager). De opkomst van de CIO bij die bedrijven die inzien dat ICT core is, maakt de klassieke inhouse IT-consultants van de grote consultancy firma’s c.q. systeem integratoren overbodig, zelfs ongewenst. Rond 2000 neemt de vraag naar business consulting fors af met serieuze consequenties voor een aantal grote consultancy bedrijven. In deze jaren was strategie makkelijker. Je extrapoleerde waar je mee bezig was, trok de lijn door en zag dan: daar staan we straks.
Tegenwoordig (2015 – 2025) is het veel lastiger geworden om het pad naar de toekomst uit te stippelen, maar het moet wel gebeuren. Een gezond business model wordt gevonden door de langere termijn in ogenschouw te nemen. De drive komt vandaag de dag ook steeds meer vanuit de CIO (digitale revolutie, Technologie, Informatie, Social Media, Apps) en de klantorganisatie zelf.
Er is een omslagpunt bereikt. CIO’s moeten de rol van objectieve innovators vervullen en bewijzen dat ze als geen ander begrijpen welke ontwrichtende rol technologie de komende tien jaar zal spelen in het bedrijf. Door innovatie op IT-niveau te omarmen, kunnen CIO’s overleven en bloeien (CIO wordt Chief Innovation Manager). Ook daar waar het gaat om cloud processen en oplossingen. Deze digitale revolutie (Technologie, Informatie, Social Media, Apps) heeft een gigantische impact op het consultancy landschap.

Consultancy bloedgroepen

De jaren 80 en 90 waren de tijd van grote groei in de advieswereld (vooral v.w.b. business process re-engineering) en bij de systeemintegratoren (door de ontwikkeling en implementatie van grote informatiesystemen en de bijbehorende interfaces).
Binnen de consultancy wereld zijn er twee bloedgroepen te onderscheiden. De meer technisch georiënteerde consultants, veelal kleinere bedrijven, die opereren als specialisten en enablers van nieuwe technologie. En de bredere consultants voortgekomen uit accountancy en management consulting zoals de “Big Four” accountancy bureaus (o.a. E&Y, Deloitte, PWC, AC). Vaak generalisten, met goede projectmanagement en communicatie skills.
De technisch georiënteerde consultants hebben hun kennis gaandeweg verbreed via projectmanagement, business proces redesign en strategische analyse.
De grote consultancy huizen volgden de omgekeerde weg. Gestart als generalist, hebben ze zich deels gericht op bedrijfsprocessen en onderliggende ICT. In de huidige tijd breekt het gebrek aan specialismen hun op.
Voor de grote systeem integratoren geldt een vergelijkbaar verhaal. De tijd van de unieke megaprojecten met veel wijzigingen onderweg is voorbij. Het daarop gebaseerde verdienmodel is fors aan erosie onderhevig. Het gaat in tijdvlak III veel minder om systeemintegratie maar meer om de levering van werkende bedrijfsoplossingen.
Zowel de brede consultants als de traditionele systeem integratoren moeten zichzelf opnieuw uitvinden. Een deel van hen kan deze transformatie mogelijk aan, maar een ander deel zeker niet.
Gebruikmakend van nieuwe jonge toetreders tot de arbeidsmarkt pogen ze alsnog specialistische kennis toe te voegen en verder uit te bouwen. De resterende generalisten staan zwaar onder druk. Van deze consultancy bedrijven blijven slechts enkele in afgeslankte vorm (vooral middensegment) over.

Twee disrupties zijn voor consultancy evident. De impact van big data collectie en yelpification van consultancy. De grote consultancy companies zetten inmiddels (big) data collectie- en geautomatiseerde analyse tools in bij klanten. Het arbeidsintensieve traditionele verzamelen en analyse proces is daarmee achterhaald. (net zoals bij accountancy).
In de huidige markt zijn klanten terughoudend ten aanzien van de kostbare gepackagde (niet transparante) totaaloplossingen (consultancy + oplossing uit eigen keuken). Enerzijds is dit het gevolg van de uit de crises volgende roep om kostenbesparing en machtiger inkoopafdelingen (die tegen huisconsultants zijn). Anderzijds lijkt er wantrouwen te bestaan t.o.v. de traditionele (grote) consultancy aanbieders. Traditionele (grote) consultancy partijen hebben gepoogd door te investeren in kennisopbouw om “thought leadership” te verwerven. Deze investeringen en de branding campagnes lijken er niet toe te leiden dat het vertrouwen terug keert.
Wel lijkt er een toename in de client advisory market. Kleinschaliger (goedkoper) onafhankelijk sterk resultaat gericht advies ten behoeve van risk management en programma management voor (in aantal) minder grote projecten. Dit betekent dat individuele consultants (ook van grotere consultancy firma’s) bereid moeten zijn om in project / programmaverband te participeren in teams met andere specialisten (van de klant en van derde partijen). Consultancy wordt daarmee in rap tempo gedemystificeerd. Klanten willen in control zijn en zeker niet te veel betalen. Individuele consultants worden in toenemende mate voor specifieke klussen ingehuurd op basis van hun specifieke kennis en/of ervaring. Klanten organiseren zich en delen ervaringen met elkaar op internetfora ook waar het de dienstverlening betreft (yelpification). Daarom is het belangrijk dat consultants (ook op persoonlijke titel) hun werkervaringen, kennisgebieden, succes-stories, case studies op het internet zetten.
De adviesbranche ondergaat momenteel de volgende transformatie in haar bestaan. Het spreken over één adviesvak wordt steeds minder houdbaar. De business modellen uit de vorige fase komen onder druk te staan door een groot aantal ontwikkelingen.
Afnemend kennisvoordeel van de adviseur omdat het zittend managent steeds vaker beschikt over adviesvaardigheid. Adviesbureaus investeren te weinig in kennis/opleiding/branche specialisatie en blijven daardoor achter in de kenniswedloop met de klant. Het voordeel om bij een (groot) adviesbureau te werken neemt af. De opkomst van de ZZP’er. De komst van nieuwe verdien modellen. Organisaties bouwen hun eigen verandercapaciteit op. Nieuwe toetreders op de markt. Internationalisering van klanten.
De ontwikkelingen die nu gaande zijn (tijdvak-III, 2015 – 2025, Business Informatica), hebben een gigantische impact op de consultancy arbeidsmarkt. Ondernemingen (GZM, MKB, Start-Ups), grote consultancy bedrijven en grote systeem integratoren vissen allemaal in dezelfde vijver voor jong talent. Echter dezelfde bedrijven hebben tegelijkertijd een groot aantal medewerkers in dienst die niet meer (genoeg) te transformeren zijn. Dit geeft een grote mismatch ten aanzien van vraag en aanbod en druk op de beschikbare consultancy capaciteit met als waarschijnlijk gevolg dat “80% van de hedendaagse IT consultants heeft over 5 jaar geen werk meer heeft!”.
Maar….…..Up2date specialisten zullen altijd worden gevraagd! Echte ICT-consultants komen uit de techniek voort! Nerd of Geek zijn wordt tegenwoordig erkend als waardevol (zeker in de USA).

Mijn nieuwe start

Als innovator pur sang vond ik het opportuun om mijn oude IT bedrijf te verkopen om de handen vrij te hebben om een nieuw next generation consultancy bedrijf te starten. Een bedrijf dat volledig in speelt op de behoeften en kansen in tijdvak III (Business Informatica). Goed geëquipeerd met een klein team van hoogwaardige specialisten. Ik heb het MABS4.0 genoemd.

Positionering MABS4.0 vandaag en voor de toekomst

Wij ondernemen met onze klanten, delen kennis, ervaring, succes en (financiële) risico’s en experimenteren samen. Met en voor onze klanten ontwikkelen we de bedrijfsstrategie, helpen we bij het vinden van nieuwe toekomst vaste en gezonde verdienmodellen en definiëren we de business verander portfolio. Op verzoek van de klant voeren we ook de regie over de realisatie en implementatie van de geïdentificeerde verander projecten.
We gaan zeer resultaat gericht te werk, iedere handgreep zit, ons advies resulteert in werkende oplossingen. Wij beschikken over hooggespecialiseerde topkennis van de branches inclusief de best-practices van de klanten waar wij voor werken. We hebben geen inwerktijd nodig en zien analogieën met andere branches. Wij komen min of meer continu bij onze klanten over de vloer. Onze verdienmodellen (mee doen, mee denken, mee ondernemen) zijn vooral gebaseerd op abonnementen, vaste projectprijzen, margin growth / cost reduction sharing, verwerven van aandelen en/of verschaffen van (achtergestelde) leningen. Dit doen wij samen met een aantal “Mabs4.0 certified Trusted Parties”.
Voor deze (inhoudelijke) regievoering beschikken wij binnen Mabs4.0 met een 10-tal experts over alle kennis en ervaring die van belang zijn voor de business van onze klanten (voor die van vandaag én die van morgen). Ervaring/kennis op het gebied van Technologie (o.a. informatie & communicatie technologie, IoT, cloud), Informatie (o.a. big data, patroon herkenning, Algorithms, AI), Social Media en Apps.
Deze kennis en ervaring zetten wij in bij onze externe klanten en bij een 5-tal bedrijven waarin Mabs4.0 deelneemt. Als minderheidsaandeelhouder (15% – 25%) zodat de ondernemer zijn droom kan blijven najagen. De business van die bedrijven is voornamelijk gerelateerd aan ICT, Big Data en Data Visualisatie, Social Selling & Media en Apps.
Momenteel voeren wij samen met een 9-tal klanten (2 Grootzakelijke Markt, 4 Midden Bedrijven, 3 Start-Ups) “Business Strategy & Transition Plan” projecten uit. Onze consultants met brede en diepgaande technische kennis en ervaring schuwen geen robuuste technische discussies tijdens de projectuitvoering. Voor deze BSTP projecten maken we, voor de optimale projectuitvoering, gebruik van een cafetariamodel.

Dit alles in het kader van onze uitdagende Mabs4.0 missie: “Smiling and Proud Customers, Loyal to our Brand. Because we Think our Customers Business and Create Value. By Providing World Class Business Services”


Mabs4.0

Veranderen doe je samen en het begint in het hoofd!

In het verleden ben ik general manager geweest bij KPN. We werkten toen met 220 mensen samen in een regio en verkochten alle diensten en producten. Onder onze regio slogan “we maken het samen” deden we het erg goed, maar ik had de indruk dat het toch nog een stuk beter kon. Dat dit niet gebeurde had te maken met de manier waarop wij het samen maakten. Op de traditionele manier en veelal top down.

Zelf vroeg ik me altijd al af hoe het kon dat iedereen zich zo makkelijk schikte in zijn/haar rol. Uiteindelijk nemen we in ons privé bestaan grote beslissingen waarvan we soms niet eens kunnen overzien of het de goede zijn (bijv. Het kopen van een huis gebaseerd op het in komen van nu of het kiezen van een opleiding gebaseerd op de banen van nu). In dit soort gevallen nemen we dus willens en wetens een risico en kijken we veel verder dan we normaal doen. Of we zijn na het werk een gepassioneerde voorzitter van een sportclub met alle verantwoordelijkheden die zo’n voorzitterschap met zich meebrengt.

We hebben daarom een workshop gehouden waarin een aantal thema’s centraal stond (zeer tevreden klanten, zeer tevreden medewerkers en zeer tevreden financiers). Eén van de onderdelen was dat aan ieder van de 220 mensen de vraag gesteld werd om 1 idee mee te nemen waarvan zij/hij vond dat het ingevoerd moest worden om de regio nog beter te maken. Er kwamen zeer veel ideeën binnen die uiteenliepen van het verplaatsen van meubilair tot het aanpassen van werktijden. Uit al deze ideeën hebben we er samen 10 gekozen die het meest voorkwamen.

Wat de ideeën aandragers niet wisten was dat ik besloten had dat zij zelf de projectmanager en de verantwoordelijke zouden zijn om er een succes van te maken. Dat vertelde ik toen we de 10 “projecten” gedefinieerd hadden. Dit gaf een flinke schok bij de 220 aanwezigen want hier werd het normale gedachtenpatroon op zijn kop gezet. Ineens wees ik de monteur aan als verantwoordelijke voor een wijziging in de organisatie of de secretaresse. Onrust ten top!
Dat veranderde toen ik de twee spelregels meedeelde waarin fouten gemaakt konden worden. De regels waren eenvoudig:
als het goed ging hadden de projectmanagers het goed gedaan en als het fout ging had ik ze niet goed begeleid.

Aan het begin van iedere maand stuurde ik alle 220 mensen de voortgangsrapportage over de projecten; voor de input moesten de projectmanagers zorgen en bij gebrek aan input schreef ik de volgende tekst: geen input gehad; status onbekend.
Op deze manier kreeg onze slogan “we maken het samen” een nieuwe en veel diepere impuls. Status onbekend wilde niemand want dan zouden de collegae meteen vragen hoe het er mee ging, of ze konden helpen etc. De regio scoorde hoger dan ooit tevoren in de volle breedte.

Het handelen van de 10 gekozen mensen inspireerde namelijk veel meer medewerkers om creatief/innovatief over de grenzen van hun werk te kijken. Die vrijheid was er altijd al geweest alleen had het management die nog niet laten zien en voelen. Onze aanpak veranderde namelijk niet alleen iets voor de medewerkers, maar ook voor de managementstijl. Dat werd er ook 1 van we maken het samen én van vertrouwen in elkaar.
Dat je jezelf goed vindt managen is prima, maar zegt niets. Als de medewerkers, klanten en stakeholders dat samen mét jou vinden en de resultaten er zijn, dan doe je het pas goed!!
Veranderen doe je samen en het begint in het hoofd!

André Meijer


Revolutie in consultancy

40 years (R)evolution in Consulting….!

A different blog from usual. This blog covers my personal experiences in consulting over the last 40 years. It originated from relevant developments in ICT consultancy in general, from my consultancy firm’s evolution and from personal experiences. Primarily for my personal use, I charted the developments in a table. On request I’ll make this table available to interested readers and connoisseurs.
The table encompasses 3 era’s. Era I Information Technology (1960 -1995), Era II Information & Communication Technology (1995-2015) and Era III Business Informatics (2015-2025).
For each era specific characteristics on technology, system architecture and business IT solutions are charted. (pillars, based on, emphasis, realization, parties involved, success criteria, approach, pricing, planning methodology, scarcity/abundance)
Based on this foundation I made a projection of my personal experiences and the evolution of the consultancy firms I headed.
This blog (and the table) will provide an answer to the question of type of consultant most likely to be successful in the near future.
Era I: Information Technology (1960-1995)
During my studies in the 70’s I did some programming on scientific issues. Afterwards in 1980 I started in consultancy in system development and was active in the creation of custom software mostly for isolated and fairly static business applications. (solution almost entirely within the IT domain).
These applications (custom software) we were building in the 80’s were mostly determined by the technology and impact from the business was very limited. The work was done under the sole responsibility of the IT department. Our contribution was the delivery of fixed time / fixed price custom software. Offers were based on an in-house sophisticated functional analysis methodology and efficiency ratios for development on suitable platforms. Normally we provided our customers with a one year warranty on the custom software provided.
This approach highly pleased our customers and resulted in a strong project culture within the firm. Thus IT project management becoming a highly developed form of art within the firm.
More and more business strategy was becoming the basis for information strategy, preliminary studies, definition studies, information analysis, functional design, technical design and realization. Already at that time we were using a life-cycle cost approach for application software.

Era II: Information & Communication Technology (1995-2015)

In the early 90’s a number of mega projects were started in traditional large hierarchically organized companies. My experiences were in the Telecommunications business, which was somewhat ahead of other branches.
The Telco’s were hierarchical companies, operating in a stable business environment, mostly used linear planning methodologies. These bureaucratic companies were organized in business lines, predominantly product- and market-oriented, self-centered and pursued efficiency, specialization, distribution of labor and use of standardized processes. Leadership, focusing on operating profit and business cases was not strong and resisted change.
The mega projects (or programs) were extremely risky. There was an overall lack of experienced capable project / program managers. The business applications specs were derived from actual business requirements, most of the work was done under the responsibility of the ICT department. Both process and IT architects were of crucial importance..
Because of our proven track record in the area of fixed price / fixed time custom software development, customers asked us to manage the Information & Communication Technology (ICT) elements in their mega projects.
After the successful completion of a number of these projects, we were also asked to assume responsibility for the business program management.
This resulted in us working together with these clients in defining their vision, strategy and business transformation portfolio. At their request we assumed responsibility for the overall management (project, program) for realizing all of the business transformation portfolio. This included all relevant process-, information-, application and technical infrastructure specification and realization. This was realized under a process commitment. (a process commitment being somewhere in between a best effort and a full commitment on delivering results). Even in this time and age an unique commitment in the ICT consultancy business.

Era III: Business Informatics (2015-2025)

This will be the decade of disruption and exponential growth. A world in which agile smaller players will outmaneuver and vanquish the traditional large hierarchical organizations (dinosaurs). If the traditional business cannot quickly adapt to do business in an agile way, the entrants (challengers) will force them to do so or be exterminated.
It is an era of co-creation, of small agile, highly maneuverable companies, “well-connected & top-networked”, very much into services and individual customers (outside centric– in thinking). The customer almost being part of the primary process. The focus is on creating value for the customer. Gutsy entrepreneurship, accepting risks, experimenting and learning are part of the agile innovation model providing smart services and business models to demanding customers.
Traditionally IT-systems, processes and people within the IT office department were managed separately from the IT operations facility. The IoT puts an end to that. IoT accelerates a development in which operational IT is aligned with the information with the systems in the IT office. And vice versa. Digital technology combines and unites blue- and white-collar workers.
In this era the four main pillars for IT business solutions are: technology (e.g.: information & communication technology, IoT, cloud), Information e.g.: big data, pattern recognition software, algorithms and AI), Social media and Apps. There is an overall abundance in digital information and ICT options thus providing the foundation for exponential growth.
Nowadays it is all about entrepreneurship. Accepting risks, experimenting is becoming more and more important, resulting in agile strategy planning and agile innovation: Business Strategy & Transition Planning, Enterprise (Architecture) Engineering and Enterprise Governance. No more complicated and hard to manage mega projects. Starting points are dedicated teams and smallish software objects. In these teams business, process and IT developers are working in a continuous cycle of scrum / agile development and maintenance of both organization and supportive systems to meet the demands of the ever-changing business environment. The market / business determines the services and supportive IT, including factoring and collection.

IT strategy and the role of the CIO over time

In the 60’s and 70’s it was complicated to get IT to work at all (and to keep it working properly). Through these complexities the IT departments became more dominant. The IT director was the chief of the “engine room”. All data-processing was in and around the mainframe computer systems. And optimizing the mainframes use was key.
In the period of 1980 to 1995 personal computers and other computer paraphernalia allowed for a less centralized operation. Non IT departments and end-users went their merry way to set up their own IT shops. This combined with more decentralized IT budgeting led to proliferation in ICT operations. As an aftermath, even today’s organizations are experiencing problems in this area. Chief Information Officers (CIO’s) were firstly introduced to regain control on the decentralized IT in large organizations.
When in the period 1995 through to 2015 a number of large complex ICT projects make the headlines by crashing, due to budget overruns, lack of commitment by user organization, and flawed project-management, the CIO is also made responsible for successful managing the larger, more complex ICT projects. The CIO becomes responsible for strategic policy, innovation, governance, project portfolio management (PPM) and business & IT alignment.
It required frameworks to be introduced in several areas, such as architecture and portfolio management. And control mechanisms to be set up for the management control. At last after a period of rationalization the CIO can start working towards the strategic value of ICT.
Most of all the CIO becomes the connector between the Business (Information Manager) en ICT (CTO / ICT manager). Within companies who seriously consider IT to be core-business, the emergence of the CIO makes the presence of more or less permanent in-house consultants from the big consultancy firms or integrators superfluousness, even undesirable.
In the 90’s strategy was straight forward. One could easily extrapolate the existing trend and determine the proper spot in the future. Around the year 2000 demand for consultancy declines, with serious consequences for a number of the big consultancy houses.
Nowadays (in the 2015-2025 time-frame) defining the right strategy has become much more difficult, but still has to be done. Taking into account a longer time-frame a proper business model must be determined. Nowadays the driving force originates more often from the CIO (digital revolution), Technology, Information, Social Media, Apps or the customers themselves.
A crossover point has now been reached and CIOs must act as objective innovators and prove that, like no other, they understand the disruptive power of technology over the coming decade. Only by fully embracing innovation can CIO’s survive and flourish. Thus the CIO becoming the Chief Innovation Officer. This also holds true for cloud based processes and solutions. The digital revolution (technology, information, social media, Apps) impacts the consultancy landscape in an enormous way.

Consultancy bloodlines

The 80’s and 90’s were a period of intense growth in the consultancy world (especially business process redesign efforts) and the system integrators were very hard at work on the development and implementation of large complex information systems and associated interfaces.
Within the consultancy world two bloodlines may be distinguished. Firstly more technically oriented consultants, mostly organized in smaller firms, operating as technical specialist and enablers of new technology. Secondly more general consultants emerging out of accountancy and management consulting practices such as the big four consulting firms ( EY, Deloitte, PWC, AC). Most often generalists with good project management and communication skills.
Over time the technically oriented consultants have broadened their scope in the areas of project-management, business process redesign and strategical analysis.
The general consultants with their accounting and business consulting origins followed the other route. They started out as generalist, they progressed into business processes and gradually down into the underlying IT support. Nowadays their lack of specialized technical know-how may become a problem.
The large system integrators face a similar situation. The era of the huge mega projects, including a lot of additional modifications en route is over. Their business model has become obsolete. In the business informatics era it’s not about system integration, it is all about being able to come up quickly with fully working business applications.
Both general consultants and system integrators need to reinvent. Only, not all of them will be able to adapt to the era of business informatics. Both the big consulting firms and the system integrators are actively recruiting skilled technical expertise from new entrants fresh out of university and technical colleges to built up the technical expertise required in the business informatics.
The remaining general consulting firms are facing hard times. Only a few will survive, very much trimmed down. (mid-market-segment only).
In present day consulting two disruptions are evident. The impact of Big Data collection and the customer being organized faster the consultants offering their services (through yelp and other internet forums).
The big general consultancy firms have introduced big data collection and the use of automated intelligent analysis tools. The days of the traditional laborious manual data collection and analysis are over. (as it is in accountancy).
In today’s consultancy market the customers are reluctant towards expensive packaged (non-transparent) all-in-one solutions (consultancy combined with in-house application software). This is largely the result of the financial crises, the need to reduce operating costs, and lastly the increased power of the purchasing departments, who are weary of the general consultancy firms. Although the big consultancy firms have invested heavily in up-to-date knowledge built-up and branding to once again become accepted “thought leaders”, their former customers are lacking confidence.
Client Advisory consulting seems to be on the rise. Smaller efforts (cheaper) independent, highly result driven consultancy in the areas of risk management and project / program management for a number of projects. This approach requires different consulting specialist from different firms to work together in a single customer defined project. In this way consultancy is being demystified. Customers want to be in control and certainly not to pay too much. More and more individual consultants are being hired based on their specific knowledge and skill set. Customers are organizing and share their experiences through internet forums (yelpification) also in the area of consultancy. Consultants should therefore publish their accomplishments under their own name on the internet. In this manner customers seeking specialized knowledge or experience can find the right consultant more easily.
The ongoing evolution of business and IT in the business informatics era (2015-2025) hugely impacts the consultancy labor market. All consultancy firms are fishing in the same pond to obtain well skilled, well educated, highly talented personnel fresh out of university or technical college. At the same time these companies employ a large number of people who do not have the right experience, specialized knowledge or proper mind set to work in the new business environment. And quite a lot of them cannot adapt to the new stringent job demands. This results in a significant mismatch between supply and demand and results in serious pressure on the consulting capacity, which may well result in unemployment for some 80% of the sitting IT consultants in 5 years..
However ….…..Up2date specialist will always be in demand! True ICT consultants have a technical background. Nowadays to be called a nerd or geek is becoming a valuable distinction (especially in the USA).

My fresh start.

As a true blood innovator I took the opportunity to sell my old IT consultancy company so as to allow me to focus on my next challenge, the creation of a new next generation consultancy firm. A smallish firm, well equipped with a team of professional specialists, fully geared to cater to needs of business in the business informatics era. I named this firm MABS4.0.
Positioning of MABS4.0, today and future.
To share our knowledge, experiences, success, financial risks with our customers in entrepreneurial cooperation. In partnership with our customers we develop company strategy, determine healthy future proof business models and define the business change portfolio. If the customer so desires we can manage realization and successful implementation of the agreed upon change projects.
Our approach is highly output-driven. The business models (cooperation, creative thinking, co entrepreneur-ship) we use are based on fixed price, margin growth / cost reduction sharing, obtaining equity and / or providing subordinated loans. We provide services with a number of MABS4.0 certified partners.
Our MABS4.0 team consists of 10 experts with all the knowledge and experience essential for our customers business requirements (now and tomorrow). We offer experience and knowledge in the fields of technology (ICT, IoT, cloud), Information (big data, pattern recognition analysis, algorithms, AI), social media and apps.
We make this knowledge and experience available to our customers and to 5 companies in which actively MABS4.0 participates. As a minority shareholder (15% – 20%) keeping the entrepreneur firmly in control to follow his dream. These companies are predominantly into ICT, Big Data & Data Visualization. Social selling and Apps.
At the time of writing this blog MABS4.0 is participating in “Business Strategy & Transition Plan” projects with 9 customers (2 corporate businesses, 4 Mid-size businesses, 3 Start-Ups) “Business Strategy & Transition Plan” . Our experienced and highly knowledgeable consultants will deliver in technical discussions during project execution. For the “Business Strategy & Transition Plan” projects we use a cafeteria model so as to be able serve them to their specific requirements.

All this in the context of our challenging Mabs4.0 Mission Statement:
“Smiling and Proud Customers, Loyal to our Brand. Because we Think our Customers Business and Create Value. By Providing World Class Business Services”.


Succes is niet voor lafaards

“Success is not for cowards!”

An update from the front. My last blog discussed “The Innovators Dilemma”. I have already announced my next blog. Unfortunately you still have to wait, but mid March I hope to surprise you again! Nevertheless, I want you to remember what is happening lately, and what concerns me.

After I struggled with “The Innovator’s Dilemma” in the middle of 2015, I started a completely new initiative. In this context, currently I am very busy to build the contours of my new organization of affiliated companies. The new consultancy boutique Mabs 4.0 is the heart of this organization, the Heksenberg-group. With 10 top colleagues, each with his/her own personal mastery, we have a flying start, and we are again on “war strength”. This size of Mabs 4.0 will remain the same for now, mainly focussing on the execution of fixed-price projects. I can pre-finance these projects with the support of “the Heksenberg-Group”. If needed, also giving hard guarantees. For the staffing of our projects with complete teams we make maximum use of “Staffing-on-Demand”.

In the meantime, I have also invested in a number of start-ups. These start-ups have allready proven their viability. Within our group we now have some very nimble and decisive strong service and customer oriented “autonomous, top-connected and well-networked affiliated companies” which reinforce each other through co-creation. The consultancy experience and power of Mabs 4.0 acts as lubricating oil between all these companies.
Currently, Mabs4.0 is working for 12 customers/companies and is engaged in the execution of more than 30 (fixed price) projects. These projects relate to: strategy & boardroom consultancy (acquisitions), business strategy & information planning (business growth, continuity & transition), online marketing strategy (“the digital company”), big data (data visualization) and delivery-in-control (productivity & quality audits). With such assignments in our portfolio, the Mabs4.0 costs for 2016 are more then covered.

In 2016 we will generate a turnover of 5 to 6 ME with the Heksenberg-group. Our goal for 2020 is to realize a turnover between 25 and 35 ME! The best way to achieve such ambitious goals is to act like you have already realized these goals!We are ready for the future. With vision, creativity, courage and perseverance we have wrested “The Innovator’s Dilemma”.

All this under my motto:
“success is not for cowards!”